Humain et recouvrement

Recaudación de pagos atrasados: soluciones efectivas y fáciles de aplicar basadas en el Compromiso, la Innovación y la Solidaridad

Humain et recouvrement

En un contexto social difícil, es necesario un nuevo modelo de cobro de impagos. El nuevo modelo, más cercano a las personas, pero no por ello menos eficaz, se centra en tres aspectos: Compromiso, Innovación y Solidaridad, tal y como se explicó en una Smart Session impartida por Franck Etienne, General Manager de Collections Services – Customer Financial Experience products en Webhelp Payment Services.

Los métodos de recaudación de pagos atrasados están cambiando. Se están adaptando a un contexto social difícil, marcado por una crisis económica y sanitaria. Para las empresas, la situación es preocupante y delicada: ¿cuál es la mejor manera de hacerlo funcionar? ¿De forma interna o con un partner especializado?

La experiencia demuestra que es conveniente reorganizar el modelo en torno a tres ejes: Compromiso, Innovación y Solidaridad.

1. Compromiso: hacer más eficaces los asesores de cobro

Como profesionales, los asesores de cobros son responsables del asesoramiento que prestan, es decir, de lo que dicen a un cliente. En última instancia, esta responsabilidad recae en la empresa asociada. Por ello, la formación inicial y luego el coaching diario de estos equipos es de vital importancia.

Cada día, los asesores tratan con personas que tienen dificultades o no quieren pagar. Así que están ” en la primera línea “, mostrando la imagen de marca de la empresa que busca el pago. Por lo tanto, los asesores tienen que ser extremadamente cuidadosos al aplicar las tres fases tradicionales: análisis del caso, escucha y búsqueda de soluciones. Además, hay que establecer y gestionar adecuadamente sistemas de seguimiento, escucha y medición.

En general, el asesor debe sentirse responsable y comprometido con sus acciones, totalmente coherente con sus colegas y directivos y dentro del “espíritu de la marca”.

Desde el punto de vista del cliente, sería inadmisible que la empresa de crédito proporcionara respuestas que variaran con la persona de contacto o el canal de comunicación (correo electrónico, correo postal, SMS, etc.).

Este concepto de compromiso profesional de los asesores debe conciliarse con el concepto de confianza.

Normalmente, el negocio de la cobranza comienza con guiones de llamada bastante rígidos. Los intercambios entre el asesor y el cliente se estructuran a medida que avanzan, lo que resulta muy tranquilizador para un asesor recién contratado, por ejemplo.

Sin embargo, se recomienda cambiar lo antes posible a otros métodos, como el mind map. Esta técnica, muy práctica y potente, permite visualizar los pensamientos y comportamientos del cliente. Es un método vivo y adaptable que se beneficia de los intercambios entre las distintas partes implicadas. Este flujo libre de ideas permite emular y mejorar constantemente, aumentando la competencia y la confianza de los asesores, lo que en última instancia se traduce en una mayor eficacia.

Y, por supuesto, en un contexto de teletrabajo, ya sea híbrido o a tiempo completo, este concepto de confianza entre asesores y gestores se ha convertido en un punto clave de la eficiencia colectiva, siendo también de crucial importancia la adaptabilidad del gestor.

Esta nueva situación organizativa se perpetuará probablemente en muchas empresas, con el objetivo de conseguir un “triple beneficio” en el que todos salgan beneficiados: empleado, acreedor y cliente final.

Para hacer frente a este compromiso, es necesario establecer una sana confianza entre el empleado y el mánager, en lugar de dar órdenes y controlar.

2. Innovación: para que el asesor optimice la estrategia de cobro

Con demasiada frecuencia, la palabra “innovación” se asocia a las nuevas herramientas digitales. Esto no debe ser exclusivo: la innovación social debe seguir siendo la prioridad, ya que la tecnología está ahí para ser utilizada para el desempeño humano.

Por ejemplo, al realizar el análisis de la gestión de datos de nuestros clientes, estudiamos muchas variables: perfiles de los clientes morosos, comportamientos y reacciones a las solicitudes, análisis de la accesibilidad, solvencia, pagos, etc.

En nuestra experiencia, para que este análisis de datos sea eficaz, debe cruzarse con el análisis de las experiencias reales de los asesores y sus gestores.

Lo que descubrimos es que, por encima de los datos primarios y cuantitativos, lo que marca la diferencia es la calidad de la interacción humana.
 
Así pues, el asesor tiene un papel clave en la realización y optimización de la estrategia de marca. Sin embargo, en ningún caso debe considerarse rígido, definitivo y empleado mecánicamente de forma ” top down “.

Volviendo al concepto de innovación tecnológica, no olvidemos que nos encontramos en la etapa del asesor potenciado. Esto significa que el asesor puede apoyarse en una variedad de soluciones de procesos comerciales automatizados (o RAP por Robotic Automisation Process).

En la práctica, algunas tareas repetitivas o de bajo valor añadido se gestionan de forma automática, total o parcialmente. Esto suele ser, aunque no siempre, en las áreas de back office.

Por ejemplo, existen sistemas de seguimiento y retranscripción en tiempo real de las conversaciones entre el asesor y el cliente. Proporcionan indicadores que informan sobre la calidad de la conversación, como su contenido emocional.

Estas herramientas de seguimiento también pueden ofrecer al asesor herramientas que le ayuden en la toma de decisiones o en el diálogo.

Sin embargo, estas herramientas deben estudiarse o aplicarse con cuidado. En Webhelp Group se están llevando a cabo diversos proyectos, sobre todo en los países nórdicos.
 
Es fundamental medir los costes de implementación de estas soluciones. Además de los costes directos asociados a la adquisición y el funcionamiento técnico de estas soluciones, hay que incluir los costes de organización. Estas soluciones de asesoramiento mejoradas requieren un apoyo de recursos humanos y de gestión muy específico. Se requiere una cuidadosa preparación y posterior prueba para crear el valor añadido esperado.

Por último, la innovación tecnológica también se aplica al asesor omnicanal. Este asesor ya no sólo atiende las llamadas salientes; también atiende las llamadas entrantes, los correos electrónicos, las conversaciones por chat y, a veces, incluso el correo. Esto ha llevado a la creciente importancia de la escritura en los procesos de contratación y formación de los asesores de cobros.

3.Solidaridad: para un soporte empático en línea con los valores de la marca

La solidaridad se define tradicionalmente por los conceptos de “deber social, obligación recíproca, ayuda y asistencia, colaboración entre las personas de una comunidad…”.

La marca debe posicionarse claramente en relación con este valor fundamental. Esto es incluso una prioridad en ciertas profesiones, como las mutuas y las compañías de seguros, por ejemplo.
 
Y así, en 2021, y probablemente en 2022, la marca se planteará la pregunta: “¿cómo debemos acercarnos a nuestros clientes que sufren dificultades en un contexto social, sanitario y económico tan estresante?”.
 
Por su parte, desde hace varios años Webhelp Payment Services trabaja en colaboración con Crésus,una federación de 24 asociaciones regionales. Su misión es ayudar a las personas sobreendeudadas o con problemas financieros. También desempeñan un papel de información sobre el endeudamiento excesivo y su prevención.
 
Por ejemplo, esta asociación ha permitido medir el nivel de fragilidad de las personas para informar a los servicios de cobro y permitir la derivación a los servicios de apoyo adecuados.
 
En determinados sectores de actividad, este valor de solidaridad también permite a la marca desempeñar un papel de asesoramiento, llegando incluso a proporcionar coaching. Además, la experiencia entre Crésus y Webhelp Payment Services se ampliará durante 2021.
 
Del mismo modo, la idea de solidaridad se aplica a los equipos de asesores que participan en un esfuerzo colectivo para mejorar el servicio y compartir las mejores prácticas.
 
En resumen, aunque haya que recopilar cierta información, es posible -y probablemente deseable- incorporar a las personas en la relación, al tiempo que se cuenta con tecnologías y herramientas que mejoran esa relación.
 
Es también esta empatía y esta búsqueda de soluciones humanas lo que, con el tiempo, conducirá a una buena y duradera relación con el cliente y a una imagen de marca positiva. Una relación que beneficia a todos.

Para saber más sobre este tema


Webhelp Payment Services lutte anti-fraude

¿Por qué la externalización se ha convertido en un elemento clave de la estrategia antifraude de Rue du Commerce?

Webhelp Payment Services lutte anti-fraude

Con los vendedores en línea incorporando cada vez más herramientas para combatir el fraude, los patrones del mismo han evolucionado y ahora están afectando más que a los pagos. Las tendencias que crecen a un ritmo acelerado son principalmente el fraude amistoso, la suplantación de cuentas de clientes y el fraude en las promociones y las devoluciones. Cada vez son más sutiles, lo que supone una presión para los equipos de gestión de fraudes, y requieren una experiencia y unos conocimientos específicos. Desde hace más de tres años, Webhelp Payment Services colabora con Rue du Commerce, uno de los principales actores del comercio electrónico francés, en su estrategia antifraude.

Con el objetivo de lograr la eliminación del fraude, nuestros equipos se encargan de comprobar toda la actividad sospechosa, a veces con plazos muy ajustados, especialmente durante las temporadas con mayor actividad (rebajas, Black Friday, Navidad, etc.), al tiempo que minimizan las consultas de los clientes.

En esta entrevista, Christophe Charrot, Fraud Manager de Rue du Commerce, nos habla de los retos que supone la lucha contra el fraude y de cómo la externalización se ha convertido en un elemento clave de su estrategia

 

¿Por qué decidieron externalizar la gestión antifraude en la Rue du Commerce?

Christophe Charrot: Simplemente porque nuestros recursos y herramientas no son suficientes para prevenir el fraude. Al principio, nuestro departamento antifraude se basaba en el fraude en los pagos, pero nos estamos dando cuenta de que esto es cada vez más anecdótico. Hoy en día, el fraude se ha vuelto “ingenioso”; se centra en documentos falsos, declaraciones falsas sobre productos no recibidos, pirateo de cuentas de clientes, pagos a plazos, fraude en las devoluciones, etc. Ante esta evolución, la externalización era la respuesta obvia, ya que nos permite tanto mantener el máximo nivel de calidad como permanecer alerta en un ámbito que cambia constantemente.

 

¿Cuáles son los puntos clave de una estrategia de externalización cuando se trata de la gestión del fraude?

CC: La externalización no tiene por qué compensar las deficiencias internas, sino que debe verse desde una perspectiva de colaboración. Diría que el primer aspecto clave de una estrategia de externalización exitosa es estar rodeado de un equipo brillantemente formado, con el que nos comunicamos constantemente y con el que existe un verdadero sentido de colaboración. Como cliente, somos un indicador de las tendencias de fraude, lo que significa que los equipos pueden ser conscientes de lo que tienen que apuntar y tener en cuenta en su estrategia antifraude. Por otra parte, los equipos de externalización ofrecen los recursos humanos y técnicos de los que carecemos. Es un verdadero esfuerzo de equipo.
El otro punto clave, en mi opinión, es la necesidad de permanecer atentos, de estar alertas y pendientes de los problemas relacionados con el fraude. Por último, tenemos que demostrar una verdadera agilidad si queremos ser capaces de adaptarnos rápidamente a los cambios en materia de lucha contra el fraude.

En términos de cifras, ¿cómo se mide el éxito?

CC: Bueno, desde hace 6 meses no tenemos ninguna factura impagada de nuestras revisiones manuales. Y sabemos que sólo hemos tenido una o dos facturas impagadas en los 6 meses anteriores.
En cuanto a las revisiones manuales, también hemos pasado del 15% cuando llegué a Rue du Commerce, al 4,5% actual. Es importante reducir esta tasa de revisión, ya que puede tener un impacto real en la experiencia del cliente y causar fricciones.
Por último, nuestra tasa de rechazo (transacciones rechazadas después de la compra porque se consideran demasiado arriesgadas) ha pasado del 30% al 12%, por lo que esta cifra se ha reducido a más de la mitad.

¿Cómo se prepara para una temporada de gran actividad, como el Black Friday o la Navidad?

CC:Empezamos a preparar las temporadas de mayor actividad con antelación con los equipos de Webhelp Payment Services para identificar los indicadores clave que hay que controlar, así como las tendencias de fraude, y para optimizar al máximo el sistema de revisión manual. Lo que está en juego es la experiencia del cliente en esta época del año.

¿Cómo ve el futuro de las revisiones manuales?

CC: El fraude en los pagos ha dado paso al fraude en los reembolsos. Hoy en día, los riesgos ya no están en los pagos bancarios, sino en los pagos a crédito o a plazos. Desde el punto de vista jurídico, ya no se habla de fraude, sino de impagos.
La revisión manual debe existir y seguirá existiendo. Sin embargo, ya no se centrará en los métodos de pago tradicionales, como las tarjetas bancarias, sino en otros métodos como los pagos a crédito o a plazos. En mi opinión, tenemos que encontrar un equilibrio entre la revisión manual (que se reducirá en términos de volumen) y la inteligencia artificial, que cada vez es mejor.

¿Qué papel desempeña Webhelp Payment Services en la estrategia antifraude de Rue du Commerce?

CC:Los servicios de pago de Webhelp desempeñan claramente un papel fundamental. Internamente, por ejemplo, nunca tendremos la capacidad de compensar las temporadas altas, ya que esto requeriría la contratación de empleados, la compra de equipos, la ampliación de los locales, etc. La externalización es “la clave”.Especialmente en un entorno en el que tendremos que aprender un nuevo tipo de negocio y adoptar un sistema para hacer frente al fraude en las devoluciones.
Confío plenamente en los equipos de Webhelp para que se adapten a los nuevos retos que les esperan. También tenemos planes para lanzar juntos un servicio de cobro de deudas en un futuro próximo.

¿Cómo calificaría su partnership con Webhelp Payment Services?

CC: 100% satisfecho. Es un verdadero placer. Hoy en día, ya no tenemos una relación “cliente/proveedor”: ya no se trata de personas que trabajan “para” nosotros, sino “con” nosotros. Me gusta especialmente trabajar con los equipos de Rumanía, con los que hemos desarrollado un verdadero clima de confianza que nos permite trabajar con verdadera tranquilidad.
¡Sólo hay una cosa que no puedo esperar, y es poder volver a Lasi en Rumanía después de un año y medio de relación a distancia!


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Webhelp Marketplace B2B

B2B Purchasing & Marketplaces - 7 consejos de 3 expertos: Manutan, Zetrace y Webhelp Payment Services

Webhelp Marketplace B2B

¿Qué modelos de plataformas de compra son los más adecuados para el B2B? Esta es la pregunta que planteamos a tres expertos en la materia: François Duranton, CEO de ZeTrace; Julie Dang Tran, Managing Director para el sur de Europa de Manutan; y Julien Duméry, International Development Director de Webhelp Payment Services. Aquí están sus respuestas en una serie de consejos prácticos.

 

  1. Identificar las dos principales familias de soluciones para realizar sus compras
  2. Elegir el modelo de compra que se adapte al tamaño de su empresa.
  3. Considerar la solución de punch out
  4. Comprobar si un modelo “Manutan” se adapta a sus necesidades
  5. Servicios de pago: cumplir con los códigos B2B
  6. Para incorporar a sus vendedores, apostar por  una solución óptima de KYC (sistemas automatizados + aportación humana)
  7. Key Accounts: no subestimar la dificultad de gestionar un marketplace.

1. Identificar las dos principales familias de soluciones para realizar sus compras.

François Duranton (ZeTrace): Para ayudar a orientarse en el vasto universo de las plataformas de compra corporativas, podemos distinguir dos familias que corresponden a dos formas de comprar: shopping vs purchasing.

  • En un modelo de shopping, que también podemos llamar “del lado del vendedor”, se dejan de lado las compras estratégicas y se busca la mejor solución para las compras cotidianas, teniendo en cuenta la facilidad de uso de las plataformas B2C. Los distribuidores B2B suelen tener un sitio de comercio electrónico propio y a veces se agrupan en marketplaces B2B. En este último caso, el software de referencia actual es Mirakl, un soporte que surgió del B2C. En este contexto particular, también mencionamos a Izberg, que tiene algunas soluciones B2B, y a Uppler, un especialista.
  • En un modelo de purchasing o “del lado del comprador”, – encontramos las históricas plataformas de compras y de e-procurement. Están más supervisadas desde el punto de vista contractual y permiten gestionar el aprovisionamiento estratégico, pero son menos atractivas desde el punto de vista de la UX (búsqueda, navegación, personalización, cesta única multivendedor, etc.). En esta familia de soluciones mencionaríamos también productos como SAP-Ariba, Coupa, Ivalua y Determine.

En ambos casos, estas familias de soluciones deben compararse con ciertos elementos clave: los procesos internos de Compras de la empresa, por ejemplo, o la integración con su IS.

2. Elegir el modelo de compra que se adapte al tamaño de su empresa.

François Duranton (ZeTrace): Cuanto mayor es el tamaño y las necesidades de una empresa, menos se adapta el modelo del marketplace. En general, una VSE o una pequeña PYME no se ve como un “Buyer” y no piensa en términos de una “Purchasing function”: suele ser el gerente quien se ocupa directamente de las compras importantes. En cuanto a las PYMEs, a veces tienen esta función para las compras directas de clase A o B, pero las compras indirectas están mal controladas: no se trata de tener facturas únicas o entregas agrupadas, por ejemplo. Esta necesidad de supervisión aumenta con el tamaño de la empresa, ya que la función de Purchasing se convierte en un foco de creación de valor.

Julie Dang Tran (Manutan): Desde nuestro punto de vista, el modelo del marketplace no se adapta bien a la gestión de las peculiaridades de un cliente de cuenta clave. Supongamos, por ejemplo, que se conceden condiciones especiales – descuentos, plazos de pago, condiciones de entrega, etc. – estas condiciones serán difíciles de imponer o hacer cumplir a los terceros vendedores en el mercado. Del mismo modo, será prácticamente imposible imponer un precio, ya que esto afectaría al margen de los Vendedores.

3. Considerar la solución de punch-out

Julie Dang Tran (Manutan): A la familia de soluciones de purchasing podemos añadir los sistemas de punch-out.Se trata de sitios web dedicados y personalizados para un cliente, que Manutan puede desplegar para algunos clientes de cuentas clave, por ejemplo, sobre la base de SAP-Ariba. Cuando el cliente se conecte a Ariba, verá un icono de Manutan entre sus proveedores: con un clic, podrá acceder al sistema de punch-out. Allí encontrará sus procesos de compra habituales, de acuerdo con los sistemas de validación internos. De hecho, con esta solución, no realizamos un pedido directamente: emitimos una solicitud de compra, que luego pasará por el sistema de validación interno de la empresa, y finalmente se convertirá en un pedido.

4. Comprobar si un modelo “Manutan” se adapta a sus necesidades

Julie Dang Tran (Manutan): Las compras de clase A y B están bien formuladas en las grandes empresas, a diferencia de las de clase C. Sin embargo, estas últimas, que representan un número muy elevado de referencias repartidas por todas las áreas y departamentos, suponen la mayor parte de los costes indirectos, aunque se presenten como importes pequeños. En Manutan, para estas compras de clase C, partimos de una premisa básica: el director de la empresa o el director de compras es el responsable con respecto a sus empleados. En efecto, los equipos utilizan estos productos a diario, informados por la seguridad, la ergonomía y, a menudo, la RSE.

El modelo Manutan se basa, por tanto, en la selección de los productos, que deben cumplir determinados criterios. En cambio, en un modelo de mercado -en el que son los Vendedores los que se seleccionan- la elección de los productos corresponde a dichos Vendedores. Esto significa que el modelo Manutan se centra en la referencia de los productos seleccionados, en el contexto de una asociación con los Proveedores. Desde el punto de vista del Cliente, esto permite garantizar el origen de los productos y suministrar los certificados correspondientes, a la vez que se le asesora y se hace un seguimiento de la relación comercial

5. Servicios de pago: cumplir con los códigos B2B

Julien Duméry (Webhelp Payment Services): Todo el mundo sabe que los procesos B2B difieren de los procesos B2C, y que deben respetarse rigurosamente. Por ejemplo, algunas operaciones clave deben iniciarse antes del pago:

  • facilitar la creación de una cuenta de cliente;
  • garantizar la solvencia del cliente desde el principio;
  • gestionar todo el pedido hasta la facturación (es decir, comprobar el contenido del pedido y de la factura; una factura incorrecta o incompleta puede provocar retrasos en el pago y comprometer la relación con el cliente)
  • ofrecer una solución de cobro, automatizada o humana
  • facilitar la conciliación (para evitar el costoso procesamiento manual);
  • y, por último, gestionar las operaciones de pago asociadas a los códigos B2B (transferencia bancaria, domiciliación bancaria, tarjeta, etc.).

Por lo tanto, se recomienda garantizar que las operaciones que conducen al pago también se gestionen con un enfoque de valor añadido.

6. Para incorporar a sus vendedores, apostar por una solución óptima de KYC que combine la tecnología y la aportación humana

Julien Duméry (Webhelp Payment Services): Para garantizar que el marketplace B2B siga siendo un espacio de confianza, en pleno cumplimiento de la normativa más reciente en todo momento, asegúrese de contar con procedimientos KYC eficaces. Éstos le permitirán incorporar a los vendedores, independientemente de su ubicación geográfica y de sus limitaciones legales locales.

Es importante ofrecer a sus vendedores una buena experiencia de incorporación. Le recomendamos que se asegure de contar con apoyo humano; esto es esencial, porque la automatización no puede satisfacer todas las necesidades, especialmente cuando los elementos esperados no son los adecuados. Por eso hay que favorecer las soluciones híbridas que combinan la tecnología y la aportación humana, y asegurarse de que están perfectamente integradas. ¿Y si el sistema automatizado no ha podido resolver el problema? Envía el expediente a un experto para que pueda aportar una solución inmediata, o entra en diálogo con el vendedor para obtener la información o los documentos indispensables para finalizar el onboarding.

7. Cuentas clave: no subestime la dificultad de gestionar un marketplace

Julie Dang Tran (Manutan): A partir de algunos fracasos o dificultades encontradas en las plataformas de compra, hay que reconocer que es fácil subestimar ciertos procesos clave. Por ejemplo, la incorporación de los vendedores puede considerarse como una simple operación administrativa a gran escala. La realidad es mucho más compleja y no permite al operador confiar totalmente en las herramientas existentes: por ejemplo, algunos proveedores de referencia de plataformas llave en mano, procedentes del B2C, no dan una respuesta satisfactoria en el B2B. Para decirlo brevemente: no es lo mismo negociar con los proveedores al comprarles productos que referenciarlos en una plataforma haciéndose cargo de todos los aspectos administrativos.

Julien Duméry (Webhelp Payment Services): También me parece importante aconsejar mucha prudencia: algunos proyectos de plataformas se inician sin tener suficientemente en cuenta ciertos obstáculos. En lo que respecta a las Cuentas Clave, no basta con lanzar un proyecto en torno a un editor de plataformas, contratar a un intermediario de pagos, y luego esperar que los clientes acudan por iniciativa propia al nuevo marketplace sin comunicación, formación de los compradores/vendedores, ni marketing previo. En realidad, estas cuentas clave son las únicas que gestionan y dirigen un mercado, que en realidad no es su especialidad. Dar vida a este canal de distribución es un verdadero reto. Habrá que integrar en el plan de negocio los costes asociados al marketing y la comunicación, o la contratación y formación de compradores/vendedores.

 

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Formas atemporales en las que la industria de la moda puede maximizar su crecimiento

No es ningún secreto que la industria de la moda ha vivido uno de los años comerciales más difíciles de su historia debido al COVID-19, con el cierre de tiendas y el cambio masivo de las tiendas físicas a la venta digital.

De hecho, el informe McKinsey State of Fashion de 2021 habla de una reestructuración “darwiniana” de aquellas empresas que eran débiles antes de la pandemia, mientras que las más fuertes se verán fortalecidas.

En nuestra experiencia, al apoyar el crecimiento de 50 marcas de moda mundiales, vemos que las empresas más fuertes están convirtiendo sus centros de servicio en entidades con ánimo de lucro, orientadas no solo a resolver problemas, sino que también a potenciar la satisfacción de los clientes al tiempo que impulsan sistemáticamente las ventas.

Muchas de las principales marcas de moda del mundo reconocen que la experiencia del cliente no es su razón de ser. Entienden que pueden beneficiarse de la experiencia externa para ayudarles a resolver los retos críticos en esta área, ya sea detectando tendencias y patrones en los datos, cambiando a nuevas tecnologías o contratando equipos siempre activos, capacitados, flexibles y multilingües que se apasionan por ofrecer excelencia a las marcas.

Aquellos líderes que tuvieron la previsión de ver que sus equipos de atención al cliente eran un activo en espera, son los mismos líderes que trabajan con nosotros para reubicar a las personas capacitadas para que pasen de resolver problemas a impulsar las ventas.

De esta manera, en medio de una transformación empresarial estratégica y fundamental, durante una pandemia mundial, pueden seguir centrados en su misión principal: crear las mejores colecciones de ropa para los clientes.

Esto podría ser así para todas las empresas de moda. Todavía hay una enorme oportunidad estratégica y comercial para reposicionar el servicio y la experiencia del cliente, no como algo “agradable de tener”, sino como una función que añade valor real a los clientes y a la rentabilidad de las marcas.

Por ejemplo, rediseñamos y digitalizamos el centro de atención al cliente de un cliente de moda de lujo. El resultado fue que el 50% de los contactos se desviaron a canales digitales automatizables y una reducción del 26% en las consultas de seguimiento de pedidos. También eliminamos las reclamaciones de garantía, que habían impulsado el 40% de las referencias al centro.

Si bien la eficiencia operativa rara vez aparece en los titulares, en un momento decisivo para la industria de la moda, creemos que estas cifras pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Entonces, ¿qué hay de nuevo?

La pandemia disparó las compras online, ya que la cuota del comercio electrónico en las ventas de moda prácticamente se duplicó en ocho meses, pasando del 16% al 29% a nivel mundial, según el informe 2021 State of Fashion de McKinsey.

Pero con la tecnología desarrollándose a un ritmo vertiginoso, no basta con tener las plataformas adecuadas. El informe también habla de la urgente necesidad de ofrecer a los clientes el mejor servicio y la mejor experiencia posible en un momento en el que todavía se pueden hacer o deshacer decenas de negocios de moda.

Tres características para un servicio y una experiencia óptimos para el cliente:

1) Capacidad para ofrecer un cambio rápido – Las marcas de moda mundiales se dieron cuenta de que no podían ofrecer un cambio estratégico rápido a escala, por lo que subcontrataron proyectos de escalabilidad a Webhelp. A cambio, obtuvieron acceso inmediato a un equipo multilingüe de 3.000 personas cualificadas y flexibles que prestan una amplia gama de servicios al cliente, lo que permite a las marcas centrarse en lo que mejor saben hacer.

Por ejemplo, cuando los problemas de entrega afectaron repentinamente a Grecia en el Black Friday, utilizamos nuestro enfoque de selección de talento patentado para ayudar a una marca global a conseguir miembros del equipo expertos multilingües, que gestionaron desde una afluencia de consultas de atención al cliente hasta problemas con la logística y las entregas. Este enfoque ágil creó una plantilla flexible que pudo optimizar el servicio durante las difíciles condiciones del mercado en el periodo previo a la Navidad.

2) Compromiso de convertir los centros de costes en centros de beneficios: las marcas más inteligentes invierten en tecnologías de automatización para ayudar a los clientes a ” autogestionar” los problemas en línea. Por ejemplo, un cliente del sector de la moda introdujo recientemente chatbots como parte de un rediseño del recorrido del cliente y vio cómo el valor medio de los pedidos aumentaba un 20% y la participación de los clientes se disparaba del 2% al 30%.

Este enfoque libera a los agentes para que entablen conversaciones personalizadas con los clientes, con el fin de mostrarles las opciones y aumentar las ventas.

3) Ofrecer experiencias de cliente basadas en contenidos multimedia e interactivos: el tráfico digital de los sitios web de las 100 principales marcas europeas aumentó un 45% en abril del año pasado en comparación con el mes anterior, según McKinsey.

Ofrecer un sitio web simple ya no es suficiente, cuando los líderes de las marcas utilizan la tecnología para ampliar los límites de la experiencia del cliente:

Video–Cuando la Semana de la Moda de Shanghái se hizo virtual y se transmitió en directo el año pasado, atrajo a 11 millones de espectadores y se vendieron prendas y accesorios por valor de 2,75 millones de dólares directamente a los consumidores. En China, los ingresos de las transmisiones en directo alcanzaron los 138.000 millones de dólares el año pasado debido al aislamiento, frente a los 63.000 millones del año anterior. Mientras tanto, en Estados Unidos, se prevé que los ingresos de las transmisiones en directo alcancen los 25.000 millones de dólares en 2023. Marcas como Zara experimentan con la herramienta de vídeo: los clientes que compran a través de su aplicación pueden crear un vídeo personalizado para enviarlo con un regalo de la tienda.

Social media – Las plataformas de redes sociales -en particular Instagram- han configurado sus aplicaciones de manera que los clientes puedan comprar directamente en las tiendas sin salir a sitios de terceros. Esto supuso un importante impulso para las empresas de moda, quienes efectivamente ganaron otro canal de ventas. Por otro lado, las marcas también deberían seguir manteniendo conversaciones y relaciones sólidas con las comunidades de clientes a través de la actividad tradicional. Una vez más, las empresas avanzadas suelen confiar en nosotros para desplegar 800 personas que hablan más de 20 idiomas para gestionar esto, con una alta calificación de NelsonHall, uno de los principales analistas del mundo en esta área.

Tecnología – También vemos que varias marcas de moda se apresuran a ofrecer o mejorar las herramientas de tallas existentes en línea para maximizar la satisfacción del cliente y reducir la cantidad masiva de pedidos y devoluciones. Los consumidores también han mostrado un gran interés por la tecnología de escaneo, normalmente aplicaciones para teléfonos inteligentes que realizan escaneos corporales en 3D y proporcionan medidas precisas para hacer más fácil la compra de ropa online. Un ejemplo obvio es la herramienta See My Fit de ASOS, un gran éxito entre sus clientes. Además, la realidad aumentada (AR Augmented Reality por sus siglas en inglés) sigue avanzando. Por ejemplo, Dior ha incorporado filtros de AR en Snapchat para que los clientes puedan “probarse” zapatillas, sombreros y otros accesorios. Por su parte, la herramienta de compra de AR de Burberry permite a los clientes ” incorporar” o ver en 3D los productos dentro de su entorno. No hay duda de que transformar el servicio al cliente de un coste a un centro de beneficios supone otro reto importante para las empresas de moda. Pero en un mercado tan competitivo, lo más valiente para muchas empresas de moda podría ser trabajar con socios que les ayuden a alcanzar su potencial en 2021 y en adelante.

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Por qué el comercio de segunda mano está en auge.

¿Por qué el comercio de segunda mano está en auge? ¿Y por qué mercados como VINTED, thredUP y Poshmark están prosperando con este modelo de negocio? ¿Está de moda, es rentable o es sostenible? ¿O podría ser una mezcla de todo ello lo que explique el presente auge? Se espera que la personalización y los recorridos de los clientes del mañana sean aún más inteligentes, más inmersivos y que generen más confianza que los actuales. La pregunta es: ¿están las marcas y los consumidores preparados? He aquí un análisis de Olivier Carrot, Webhelp Global Business Unit Direct – Retail & E-commerce.

¿Cuáles son los factores que han contribuido a este aumento?

  • Aumento del uso de dispositivos móviles. La accesibilidad de los dispositivos móviles a nivel mundial, ha contribuido al crecimiento del comercio electrónico, además de un mayor alcance que, en consecuencia, ha aumentado las ventas. Según Aaron Orendorff – Forbes Top 10 B2B Content Marketer, el comercio electrónico ha ayudado a las empresas a lanzarse más allá de las fronteras llegando a millones de nuevos clientes potenciales. Según un informe de Shopify, para 2023 se prevé un aumento del 276,9% en el total de las ventas mundiales en el comercio minorista, con APAC a la cabeza. La accesibilidad de los teléfonos móviles e Internet ha elevado la demanda del comercio de segunda mano como servicio. Esta oleada ha hecho que muchas empresas se unan al movimiento, no solo para satisfacer la creciente demanda, sino también para aprovechar la eficiencia y la escalabilidad que ofrecen los mercados. Gracias a la creación de una aplicación que pone en contacto a los productos de segunda mano con los clientes, VINTED ha pasado de ser propiedad de sus dos cofundadores, Milda y Justas, a ser una organización que emplea a más de 450 personas y une a una comunidad de 25 millones de personas.
  • Experiencias personalizadas – En referencia a plataformas como VINTED, los servicios personalizados que se ajustan a las preferencias de los clientes son muy solicitados. Los clientes quieren sentirse valorados y no hay mejor manera que ofrecer una experiencia personalizada. Aunque muchos consumidores buscan productos que se ofrezcan a precios reducidos o asequibles, no van a renunciar a la experiencia. Así, las marcas compiten no solo por el precio, sino también por ofrecer la experiencia más memorable a sus clientes
  • Lo viejo es nuevo otra vez – Fundada en 2009 como una empresa de intercambio de camisas de hombre’, thredUP es un enorme mercado de consumo que ostenta más de 35.000 marcas. Su director general y cofundador, James Reinhart, prevé unas ventas de hasta 51.000 millones de dólares en el mercado de la ropa de segunda mano para 2023 Las personas compran el doble de ropa y la usan la mitad de tiempo. Si se puede comprar un artículo de marca por la mitad del precio de uno nuevo, ¿por qué no hacerlo? Hay una tendencia creciente a transformar el consumo mediante la reutilización. Para estar a la altura del entorno cambiante del sector minorista, se considera que la integración de una opción de reventa en los puntos de venta tradicionales impulsa las ventas en general. Los clientes se animan a gastar un 21% más y a visitarlos un 70% más a menudo. James atribuye el enorme aumento del porcentaje de visitas al hecho de que las colecciones de segunda mano se reponen cada dos semanas, mientras que en el formato tradicional las nuevas colecciones llegan entre cuatro y seis veces al año.
  • Costos razonables – Las compras económicas son un gran motor en el auge del comercio de segunda mano. Los clientes ven cada vez más el valor de comprar productos de marca reciclados con grandes descuentos. “El comercio de segunda mano ha experimentado un enorme auge”, afirma Steven Bethell, fundador de Bank & Vogue, una empresa especializada en la logística de la venta de artículos de segunda mano y que gestiona una empresa asociada llamada Beyond Retro. Antes de hacer una compra, muchos compradores se informan de las posibilidades de reventa de los artículos que desean comprar con el plan de revenderlos en un futuro próximo. El sector del comercio minorista está experimentando un cambio continuo, ya que la mayoría de los consumidores compran de forma más inteligente.
  • Sostenibilidad –>Las nuevas generaciones, como la Generación Z, son más conscientes del medio ambiente y la sociedad. Esperan que las marcas sean más éticas y sostenibles en sus procesos de producción. Las marcas de moda que tienen a este público como base de clientes están obligadas a renovar sus modelos de negocio para poder no solo atraer sino definitivamente retener a este segmento.VINTED es una de esas marcas. Al invertir en su ética de marca, que proporciona una plataforma para la compra y venta de ropa de segunda mano, esta ropa reduce el impacto medioambiental de los niveles de Co2 que se suelen liberar en la producción de ropa nueva (pensemos en el agua, los productos químicos, los fertilizantes y los pesticidas). Además, prolonga la vida útil de la ropa que, de otro modo, iría a parar a los vertederos en uno o dos años. Se calcula que 600 kilogramos de ropa usada supondrían una reducción de 2.250 kilogramos de emisiones de Co2, 3.600 millones de litros de agua ahorrados y 144 árboles plantados. (www.smartgreenpost.com).

En Webhelp, nuestros clientes están en el centro. Nuestro objetivo principal es garantizar que sus clientes experimenten un servicio de primera clase en cada punto de contacto. La creación y el mantenimiento de un entorno sostenible también van de la mano de lo que representa nuestra empresa.

En nuestro empeño por ofrecer siempre interacciones fluidas, vamos más allá para garantizar que las necesidades de los clientes se vean satisfechas. Nos centramos en hacer que el proceso de compra en los mercados sea lo más sencillo y satisfactorio posible. 

Nuestro impecable y memorable recorrido del cliente, desde la gestión de los pedidos hasta las devoluciones y sustituciones, se ejecuta con rapidez gracias a nuestros especialistas de servicio dedicados, ubicados en todo el mundo en nuestros centros multilingües.

Debido al auge de la industria de la segunda mano, la gestión y moderación de contenidos también tiene una gran demanda para garantizar la confianza y la autenticidad de los usuarios online que compran y venden en el mercado. Nuestros moderadores de contenidos en el extranjero, con gran experiencia, garantizan que las marcas de nuestros clientes estén debidamente protegidas entre su público objetivo. Ayudamos a nuestros clientes no sólo a mantener la integridad de su marca, sino también a proteger a sus clientes de contenidos inapropiados, agresivos o ilegales.

¿Está buscando un socio con experiencia que le ayude a llevar su mercado al siguiente nivel? Póngase en contacto para recibir su solución a medida: Olivier Carrot.

Obtenga más información sobre nuestros Digital Content Services para garantizar que sus plataformas sean seguras para sus clientes.


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Beneficios de la gestión integrada de contenidos para la industria minorista

La feroz competencia, fomentada por la necesidad de que los compradores compren online durante los sucesivos confinamientos en todo el mundo, exige diferenciadores clave y excelencia operativa para las plataformas de comercio electrónico, marketplaces y plataformas de anuncios. Estos actores ya consolidados, afectados por los recién llegados, pretenden ofrecer los precios más bajos a sus clientes, pero los bajos márgenes de beneficio no les permiten alcanzar siempre un precio de venta más bajo que el de sus vecinos. Otro pilar fundamental para destacar es ofrecer una experiencia de usuario online aún más fluida. Pero, ¿cómo es posible que los usuarios vivan una experiencia comparable a la de una compra en una tienda, una vez que han sido atraídos por su sitio web?

En principio, la gestión de contenidos parece un concepto relativamente sencillo, sobre todo cuando se aplica al comercio minorista: es importante que la información sobre los productos se muestre de forma coherente a los clientes, en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Si un cliente no es capaz de encontrarlo en un marketplace o plataforma de ecommerce (esto también puede ocurrir con los anuncios clasificados, en menor medida), pero es capaz de encontrarlo en otro que lo vende a un precio similar, no se molestaría en volver a la web original para realizar esa compra. Por lo tanto, es importante recuperar toda la información de los productos de diferentes fuentes por parte de gestores de contenidos cualificados y especializados en el sector, que también sean capaces de realizar promociones o descuentos, actualizar los precios y retirar los productos agotados. Esto es lo que comúnmente se denomina gestión de catálogos.

Esto permite a los minoristas ser eficientes a la hora de organizar sus productos, garantizando la coherencia y la calidad de la información que se muestra en los distintos canales. Además, la combinación de un software específico con gestores de contenidos cualificados facilita la colaboración entre el asesor y el minorista para que la experiencia en línea sea fluida. Estas tres herramientas informáticas perfeccionan considerablemente todo este proceso:

  1. Digital Asset Management: Estas herramientas ayudarán a los diferentes equipos de una organización a operar juntos de forma organizada y a modificar archivos multimedia como imágenes, documentos y vídeos.
  2. Product Information Management: Centralizan los datos que los clientes, las plataformas o los empleados necesitan saber sobre los productos que venden. La sindicación permite compartir los datos entre todos los vendedores, canales e idiomas. Gestionarlo bien es una palanca para la localización de su catálogo.
  3. Content Management Systems: Son esenciales para crear experiencias de usuario en línea coherentes. Sus funciones de colaboración permiten organizar flujos de trabajo y colas, así como crear, almacenar, editar y publicar contenidos web. Además, permiten contextualizar estos contenidos en línea.

Con la combinación de estas tres herramientas de software, es posible ofrecer una experiencia en línea más fluida y cercana a la de la tienda. Facilita que los equipos tengan una idea exacta de sus existencias, una estrecha conexión con su CRM y una ecuación publicitaria impecable entre las existencias online y offline para toda la organización. Al utilizar estos datos, se mejora la experiencia del cliente al poder analizar y prever las tendencias. Los tres impactos inmediatos:

  • Es posible mostrar recomendaciones más relevantes para cualquier cliente específico
  • Evita grandes decepciones cuando un producto que se mostraba como disponible en el sitio web – acaba de ser vendido o pedido en una tienda
  • El minorista puede tener una visión integrada del rendimiento de sus productos para luego actuar en consecuencia.

La automatización y las herramientas desempeñan un papel fundamental en este proceso, pero los gestores de contenidos reactivos con la capacidad de recuperar información de forma ad hoc si el software carece de información es clave, ya que no se podrá trabajar con la eficacia que se desea.
Esta gestión estratégica del stock, que sólo puede permitirse gracias a la gestión integrada de contenidos, puede impulsarse aún más cuando un minorista está presente en distintos mercados con diferentes idiomas. Para ofrecer una experiencia de primera clase, los clientes deben sentirse cerca de los valores de la empresa, que en su mayoría se plasman en las estrategias de marketing y en el vendedor que le vende el producto en una tienda.
En línea, esto puede hacerse mediante un plan de localización preciso tras el análisis de las tendencias, basado en qué activo digital funciona, en qué contexto (colocado por el gestor de contenidos en el momento adecuado).
Pensar en su estrategia de gestión de contenidos como algo unificado y colaborativo, haciendo uso de la combinación correcta de herramientas y de las personas adecuadas para llevarla a cabo, es una palanca para ganar ventaja competitiva en un espacio cada vez más saturado. Los consumidores buscan empresas con las que se sientan identificados, que sean capaces no sólo de entender sus necesidades, sino también de predecirlas.
El link con los CRMs tiene aún más sentido cuando los minoristas saben que la vida útil de un producto está a punto de llegar a su fin, y entonces ofrecen renovar su compra, por ejemplo. Estas formas inteligentes de relacionarse con los clientes, que sólo pueden ser facilitadas por la gestión de contenidos integrada, deberían ser el punto de partida de cualquier plataforma online que pretenda seguir siendo competitiva en el mercado.
Encontrar un partner como Webhelp, que sea consciente de las diferentes tecnologías disponibles en el mercado y sea capaz de encontrar, formar y nutrir los perfiles adecuados que encajen con su marca, con la capacidad de desarrollar su estrategia digital, es cada vez más importante. Tanto si es usted un minorista que vende sus productos a través de múltiples plataformas como si es usted mismo una plataforma. Hable con nosotros hoy mismo sobre cómo los servicios de contenidos digitales de Webhelp pueden ayudarle a ofrecer la mejor experiencia en línea a sus clientes mediante el diseño de la mejor combinación de tecnología y personas.


 

Author

Thomas Japy

Digital Content Services Business Analyst


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Remédiation KYC

Los 4 indicadores clave del éxito de una campaña de remediación de KYC

Remédiation KYC

Conocer al cliente (KYC) es uno de los principales retos a los que se enfrentan las empresas e instituciones financieras reguladas. De hecho, están sujetas a la legislación europea de lucha contra el blanqueo de capitales y la financiación del terrorismo (AML/CFT) y están obligadas a realizar controles KYC. Esto implica la recopilación y comprobación de la información y los documentos justificativos asociados desde el inicio de la relación (identidad, domicilio, actividad, etc.). Estas operaciones de KYC también se producen a lo largo de la relación comercial en forma de revisiones periódicas.

 

En caso de que se descubra un incumplimiento durante una auditoría por parte de un regulador, como la ACPR (French Prudential Supervisory Authority), las empresas se enfrentan a graves consecuencias, como sanciones penales. También corren el riesgo de dañar su imagen de marca en caso de implicación indirecta en un caso de blanqueo de capitales o fraude. A algunas organizaciones también se les exige que pongan en marcha campañas de remediación de KYC destinadas a hacer que un importante número de registros de clientes existentes sean adecuados, a menudo antes de una fecha límite inminente. En estos casos, se pide e invita a los clientes a actualizar su expediente lo antes posible. Estas operaciones requieren una atención especial para maximizar la tasa de remediación de estos clientes, gestionando al mismo tiempo las inversiones asociadas y la satisfacción de los clientes.

Para optimizar el rendimiento de una campaña de remediación KYC, Guillaume Bru,  Project Director de Webhelp KYC Services, recomienda prestar especial atención a 4 indicadores clave:

1/Después de hacer un inventario de los clientes a los que se dirige la campaña, garantizar una tasa de entregabilidad máxima de las invitaciones para llegar al mayor número de clientes.

El punto esencial es identificar qué canales de contacto hay que priorizar según el tipo de cliente (correo electrónico, correo postal, SMS, teléfono, etc.) y confirmar que se dispone de los medios de contacto utilizados por cada cliente (dirección de correo electrónico, números de teléfono, dirección postal, mensajería segura en la cuenta del cliente, etc.). Al tener la opción de utilizar varios canales, aumentará las posibilidades de llegar al cliente con uno de estos métodos. Por otro lado, para controlar los costes, hay que dar prioridad al correo sólo cuando sea necesario, por ejemplo, a los clientes que se sienten menos cómodos con los canales digitales o en el caso de un último recordatorio.

2/Una vez que el cliente conoce la solicitud de actualización, el segundo indicador que hay que optimizar es la tasa de aceptación correspondiente al consentimiento de los clientes para la actualización de su expediente.

De hecho, algunos clientes se quejan de las limitaciones asociadas a estos trámites administrativos. Sobre todo, es necesario preparar y utilizar argumentos razonados y personalizados, impartidos por personal experto y formado. Hemos comprobado que el 95% de los clientes aceptan llevar a cabo la remediación tras una llamada debidamente fundada con uno de nuestros asesores. También hay que apoyarse en los canales de comunicación oficiales que utiliza la empresa en su relación con los clientes (página web corporativa, atención al cliente, etc.) para descartar cualquier sospecha de phishing, por ejemplo.

3/Los clientes deben ser capaces de actuar y aportar lo que se les pida para obtener un índice de recaudación máximo..

Para ello, hay que facilitar su colaboración y favorecer los canales digitales de fácil uso, dejando la puerta abierta a los canales tradicionales como el correo. También se puede preguntar directamente al cliente cuál es su método preferido. Anticiparse a sus preguntas y responderlas si es necesario. Ofrecer soporte a través de una línea telefónica o un chatbot es una buena forma de superar los últimos obstáculos que se puedan encontrar. Por último, en caso de falta de respuesta, hay que enviar recordatorios con avisos, de forma progresiva y suficientemente espaciada, tanto para controlar los costes como para preservar la relación con el cliente.

4/Finalmente, el último indicador clave a optimizar es el índice de conformidad de los expedientes recogidos.

Algunos expedientes pueden ser rechazados por estar incompletos, por ser ilegibles los justificantes o por estar caducados.Informar de antemano al cliente sobre la calidad requerida de los documentos que debe aportar contribuirá a evitar muchos rechazos. Además, es importante ser pragmático y adaptar el nivel de las solicitudes en función del grado de riesgo AML/CFT evaluado. El análisis de la información preexistente también reducirá potencialmente el número de elementos que hay que recopilar. Por último, en caso de recibir un expediente no conforme, hay que establecer un proceso de seguimiento específico para que el expediente sea adecuado.

Es importante definir y preparar la campaña con antelación, aplicando un proceso que combine la tecnología para las tareas automatizadas y las personas para las tareas de alto valor. A lo largo de la campaña de remediación, es necesario establecer objetivos, en particular para las tasas de remediación que se gestionarán cada semana mediante la optimización de estos 4 indicadores clave. También es conveniente demostrar flexibilidad probando y adaptando cada elemento del proceso para mejorar continuamente los resultados. Esta es la clave del éxito de una campaña de remediación KYC.

Para saber más sobre este tema

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Webhelp expande su presencia global a México

Webhelp, un proveedor de soluciones comerciales y de experiencia del cliente líder en el mundo, está expandiendo sus operaciones en México. Construido sobre una sólida cultura de trabajo en la que las personas son primero, Webhelp tiene una fuerza laboral global diversa de más de 80,000 apasionados que cambian las reglas del juego. Desde que abrió su centro multilingüe en México en 2020, la empresa ha dado la bienvenida a 285 colegas para brindar servicios de asistencia técnica en Monterrey, México.

Webhelp busca incorporar una combinación de asesores de servicio al cliente, líderes de equipo y gerentes operativos. Quienes se unan se convertirán en una parte integral de una emocionante asociación que tiene como objetivo enriquecer la experiencia del cliente y brindar soluciones comerciales para nuestros clientes. Para postularse, visite la sección de carreras en www.webhelp.com

Rogelio Aguirre, Jefe de Operaciones de Servicio en Monterrey, comentó:

Aquí en México estamos muy contentos de continuar la historia de éxito que Webhelp ha mostrado en todo el mundo. Estamos entusiasmados de implementar las mejores prácticas de la industria a medida que continuamos brindando un servicio de clase mundial a través de nuestra gente, que es uno de nuestros pilares principales como cultura organizacional. Invertir en nuestros colegas y hacer negocios más humanos conduce a una mejor experiencia del cliente.

Acreditados externamente y con múltiples premios, las personas que laboran en Webhelp son conocidas como algunas de las mejores de la industria. Impulsada por una visión única y por la cultura empresarial de hacer que los negocios sean más humanos, la expansión a México marca una serie de adiciones recientes al sólido crecimiento de Webhelp.

Socio de algunas de las marcas más emocionantes del mundo, Webhelp utilizará sus 20 años de experiencia y su forma global de trabajar para impulsar aún más el sólido éxito de la industria de externalización de procesos de negocios en México al tiempo que crea oportunidades de trabajo para los jóvenes mexicanos en este campo, como lo explica el Director Ejecutivo Global de ITO, Andy Webster:

Como empresa, nos distinguimos por ser unos apasionados de las comunidades locales en las que estamos ubicados y estamos muy emocionados de tener un centro en México. Operar desde aquí tiene muchos beneficios, no solo estamos diversificando aún más nuestro negocio, sino que también podemos aportar una gran cantidad de conocimientos y especialistas altamente calificados con base en México a nuestra creciente lista de clientes en todo el mundo.

 Como empresa, nos esforzamos por marcar la diferencia en la vida de las personas y las empresas al reunir a personas apasionadas y amantes de la diversión y brindarles la libertad y las herramientas que necesitan para cuidar a los clientes de nuestros clientes como si fueran suyos. Nuestros equipos a nivel global esperan conectarse con nuestros nuevos colegas en México y asegurarse de que se sientan parte de la familia de Webhelp.

Nota para los editores:

Para obtener más información, póngase en contacto:

  • Barbara Thoemke | Barbara.Thoemke@webhelp.com

Para consultas en español, comuníquese con:

  • Nuria Trujillo | Nuria.Trujillo@webhelp.com


Webhelp Oneshot Technology CX

Descubra la 7ª edición de nuestra revista OneShot sobre Tecnología

¡Ya está aquí nuestra 7ª edición de la revista OneShot!


Descargue su revista OneShot

Webhelp Oneshot Technology Customer Experience Relation“Hablemos del bienestar de sus clientes y empleados. Porque el bienestar se ha convertido en un desafío prioritario para las marcas. En Webhelp, creemos que la tecnología digital debe orientarse en torno a este eje. La tecnología puede realmente facilitar la vida, en beneficio tanto de las mujeres como de los hombres. En estas páginas descubrirá que hay muchas pruebas de su eficacia, y no sólo en el contexto del “mantenimiento de los vínculos” que estamos viviendo. También hay nuevas vías que merecen ser exploradas activamente, y esto es lo que estamos haciendo, con y para usted, en el marco de numerosos experimentos. ¿Cuál es el objetivo de nuestro departamento de Tecnología? Convertir la tecnología en una aliada, para beneficiar por completo el bienestar de sus clientes y empleados. Un proyecto apasionante”.

Descubre a través de esta 7ª edición las innovaciones tecnológicas que humanizan la relación con el cliente, facilitando la labor de nuestros asesores, y siempre en beneficio de los clientes finales.
También encontrará testimonios y consejos de expertos: Massimo Dutti, Vattenfall, Samsung…
¿Cuáles son las últimas tendencias tecnológicas a las que merece la pena prestar atención?
¿Cuáles son las condiciones para una integración tecnológica exitosa?
Y no olvidemos la visión y la ambición de Webhelp: transparencia, seguridad, los datos y, por supuesto, el toque humano.

Resumen

  • A word – SXO
  • A number – Zero
  • Three opinions – Technologies that humanize the customer experience (Yan Noblot, Massimo Dutti, Vattenfall)
  • Some info – How Toyota operates predictive customization ?
  • A demo – Home: a place to live, a place to sell
  • A B-case – How Webhelp proposed and deployed an intelligent tool… to facilitate the work of Samsung Electronics advisors
  • A hashtag – #VideoChat
  • An offer – Telecats, the voice of the customer as a path to action
  • A meeting – the WorldSummit AI
  • A conversation – A weapon of seduction to re-enchant commerce in the city
  • A story – Lego : in what world are you playing?
  • A perspective – For efficient and benevolent technologies


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