L’immobilier : bientôt ubérisé… et c’est tant mieux !

En France, l'immobilier semble avoir longtemps résisté à la vague de l'ubérisation. L'arrivée de nouvelles startups et incubateurs immobiliers pourrait changer la donne. Startups ou grandes entreprises installées, le succès dépendra de l'aptitude à combiner et maîtriser 4 domaines clés : le big data, l'Intelligence Artificielle, le KYC et l'optimisation du parcours client.

L'immobilier fait de la résistance ! Ce gigantesque secteur d'activité économique, qui bat des records, se fait pourtant remarquablement discret dans l'Étude annuelle 2017 du Conseil d'Etat (Puissance publique et plateformes numériques : accompagner l’ubérisation) ou dans L'Observatoire de l'ubérisation.

Seule la location immobilière de courte durée - popularisée par AirBnB, Locacity, ou Sejourning - semble avoir adopté massivement le modèle plateformiste. Quant à la location de parkings (Mobypark, Parkadom, Prendsmaplace, Zenpark…), elle se met doucement en place.

"De nombreux indicateurs incitent cependant à parier que l'immobilier est à la veille de profonds changements, note Olivier Poggioli, Directeur de la Business unit services financiers et immobiliers chez Webhelp. La multiplication du nombre de startups, le développement d'incubateurs spécialisés, et l'organisation d'événements collaboratifs ou hackatons, en sont les preuves tangibles."

Les incubateurs et hackatons immobiliers se multiplient

Pour exemple, l'incubateur Impulse Partners a ouvert 3 sites, à Paris, en 2017. Tourné vers les entrepreneurs de l'immobilier et du BTP, il a conclu un partenariat avec Real Estech, la communauté des entrepreneurs de l'immobilier, qui se donne mission de trouver, suivre et développer les meilleures startups susceptibles de bouleverser le secteur.

A noter aussi, au sein des incubateurs Paris&Co, la plateforme d’innovation Immobilier de Demain : elle totalisait déjà 38 startups incubées et plus de 11,3 million d'euros de levées de fonds en 2016 !

Du côté des hackatons et des événements collaboratifs, on peut citer par exemple le premier hackathon du logement social, organisé par le bailleur Habitat 76, en octobre dernier, à Rouen.

Déjà des dizaines de startups dans l'immobilier français

Concernant les startups innovantes, parmi des dizaines, on peut citer quelques exemples :
MeilleursAgents : la plateforme immobilière en ligne permettant d'estimer le prix de son bien et de trouver une agence immobilière. A levé 7 millions d’euros en 2016. Le nombre d’agences partenaires dépasse 8000, soit près d’une agence sur trois.
• HomeLoop : grâce au big data et à la visite d'experts, la startup peut estimer ou acheter en 48h un bien immobilier, ou s'engager à le vendre sous 3 mois. A remporté le prix RENT ( Real Estate & New Technologies) de l'innovation 2016.
Proprioo : sur le modèle de la fameuse startup Yopa, devenue le 3e acteur du marché immobilier au Royaume-Uni. L'agence immobilière en ligne Proprioo supprime la commission variable des agences et la remplace par un forfait fixé à 990 euros !
• 100 startups innovantes sont recensées dans le livre L'immobilier demain - La Real Estech, des rentiers aux entrepreneurs.

Au coeur de la compétition : rapidité, expertise, et expérience utilisateur

"La réactivité va devenir un avantage concurrentiel dans l'immobilier, poursuit Olivier Poggioli. Pour exemple, HomeLoop est déjà capable d'émettre une offre d'achat en moins de 48h, alors que le délai moyen est de 2 à 3 mois".

Cet impératif de rapidité est au coeur des solutions d'identification des locataires proposées par Webhelp KYC Services - GreenPoint. "Nous sommes capables de traiter le dossier de candidature d'un locataire en quelques heures, et de vérifier qu'il ne comporte pas d'irrégularités - une feuille de salaire truquée, par exemple", confirme Hervé De Kermadec, fondateur de Webhelp KYC Services - Green Point.

Quant à l'expertise humaine, elle ne disparaît pas toujours du modèle des startups actuelles, comme le souligne Olivier Poggioli: "De même que le phygital, c'est-à-dire la cohérence entre l'espace de vente physique et l'espace digital, s'est imposé dans le commerce, l'immobilier devra réussir à associer l'expertise humaine de proximité et les outils numériques". L'immobilier n'est donc pas près de supprimer la relation humaine, source de confiance...

"Autre outil innovant, le big data est au coeur de l'activité d'Homeloop, pour reprendre cet exemple, ajoute Olivier Poggioli. Il permet de faire des estimations rapides. Et aujourd'hui, le couplage du big data avec l'Intelligence Artificielle ouvre des possibilités qui échappent à l'intuition humaine : dans ce domaine, les outils sont prêts et tout est à faire." Pas de doute : l'immobilier va bientôt sortir de son immobilité !


CONFERENCE EBG “DIGITAL INNOVATION 2017” : Open Innovation, le projet « Digital Benchmark » au cœur des échanges

Open Innovation et Projets collaboratifs au cœur des Innovations digitales

Grand groupe ou jeune startup, les chemins de l’innovation ne sont pas identiques même si l’objectif reste le même : se différencier en améliorant un service ou un produit, voire en le disruptant.
Les retours d’expérience des sessions du matin sont tous convergents : pour innover, un grand groupe doit surmonter les lourdeurs organisationnelles de sa structure en créant des entités plus agile et indépendante, tandis qu’une startup veille à ne pas trop se disperser en cherchant à structurer sa démarche a minima en toute bonne logique. La rencontre des 2 univers : foisonnement d’idées et de toutes jeunes startups hébergées au sein d’incubateurs, adossée aux moyens financiers et organisationnels (notamment l’accès à l’international) des grands groupes aboutissent à des cocktails de produits et services très innovants et ce avec un « time to market » très réduit.
Le témoignage d’Air France était particulièrement intéressant dans sa démarche. Amel Hammouda, Chief Transformation Officer depuis 10 mois, porte un credo pour son groupe, le « Customer Intimacy » et sa création de valeur innovante consiste à se différencier par le service, laissant ainsi la différenciation par les prix aux startups. En termes d’organisation, les équipes digitales travaillent en mode agile et indépendant et utilisent l’open innovation. L’animation tient également une place importante, deux initiatives ont particulièrement retenu notre attention, le groupe Air France organise un Digital Championship où ceux qu’elle qualifie de rebelles dans l’entreprise ont toute légitimité à participer. Ainsi un employé a proposé la création d’une plateforme de crowdfunding pour financer des projets personnels innovants : 2000 personnes ont participé et 25 projets déposés, 9 ont réussi à se faire financer.
Aussi, avoir un regard neuf pour innover est essentiel, c’est pourquoi des enfants avaient été invités pour une session de créativité. Les initiatives de co-creation sont encouragées et valorisées, toutefois le message est très clair : « Travailler avec le monde extérieur : Oui, Excuber totalement l’innovation : Non », car la culture du groupe, son essence reste une force vive. L’autre session sur l’utilité des incubateurs au service des grands groupes a mis en avant le témoignage du groupe Orange et ses 13 Orange Fabs chargés de développer des business avec les startups.
De cette session, retenons la typologie des incubateurs en 4 catégories, permettant à chaque entreprise de se repérer dans cet écosystème de l’innovation, parfois très nébuleux.

Typologie des incubateurs :
1.- Agilité : Incubateurs tournées vers l’agilité
2.- Disruption : Incubateurs tournés vers de nouveaux business models
3.- Coopération : Incubateurs tournés sur l’ouverture
4.- Culture : Incubateurs tournés vers la culture d’innovation et dotés de programmes d’intra-entrepreneurs

« The Digital Benchmark » : un benchmark attendu en avril 2018, pour une connaissance plus fine de l’écosystème digital

Lors de cette journée, a été présentée en avant-première les résultats du Benchmark des Technologies & des Prestataires digitaux, qui sera officiellement lancé à Barcelone les 4 et 5 avril 2018. Ce chantier visait à dresser un panorama de toutes les plateformes pour donner une plus grande granularité de ces outils aux acteurs du marketing digital, notamment en benchmarkant des parcours spécifiques comme le parcours des médias sociaux. Les éditeurs seront scorés également sur le critère d’intégration de ces plateformes. La plateforme « Digital Benchmark » permettra de rechercher et comparer les solutions MarTech.
Site web de la plateforme : http://www.thedigitalbenchmark.com/


E-commerce et retail : pourquoi créer une communauté d’échanges autour de l’expérience client ?

E-commerçants et retailers feront face à de nouveaux challenges en 2018, du côté de la transformation physique et digitale de l'expérience client. D'où l'idée de réfléchir ensemble, entre professionnels, pour partager ses bonnes pratiques, ses doutes et ses perceptions. La Retail's night, organisée par Webhelp et Zendesk en octobre 2017, illustre bien ce besoin d'échanges simples et directs, et les avantages qu'une marque peut en retirer.

"Les professionnels du e-commerce et du retail ont besoin d'un temps et d'un espace de réflexion dans un cadre en dehors de son lieu de travail, explique Martial Frugier, directeur de la business unit Retail, Ecommerce et Transport chez Webhelp. Des discussions ouvertes, entre professionnels non concurrents, permettent d'examiner toutes les options avec un regard neuf. C'est dans cet esprit que nous avons organisé la première Retail's night avec Zendesk."

Lors de cet événement, plusieurs professionnels étaient venus dialoguer et réfléchir ensemble :
• Audrey Itzinguer, responsable de la relation client Louis Pion (Galeries Lafayette)
• La responsable relation client d'un grand distributeur
• Frédéric Bernard, directeur expérience client, marketing et communication chez Chronopost
• la table ronde était animée par Hervé Bloch, spécialiste du e-commerce et du e-marketing, fondateur de Digilinx.

"Ce petit groupe de professionnels était pensé pour permettre un échange fécond, à partir de points de vue très différents, poursuit Martial Frugier. Par exemple, les remarques de Frédéric Bernard permettaient de voir comment se passent les choses dans le dernier kilomètre : le contact avec le client ne se faisant plus seulement via les magasins, mais aussi via le réseau de transporteurs."

E-commerçants et retailers, cap sur le phygital

Le dialogue entre spécialistes devient chaque jour plus nécessaire, à mesure que tombent les barrières entre le physique et le digital. "L'année 2017 a célébré de très belles noces entre des e-commerçants et des acteurs plus traditionnels, observe Martial Frugier. Il y a 7 ou 8 ans, on nous annonçait la fin du retail ! Aujourd'hui, on voit que les pure players se ré-intéressent au retail, et que les retailers accélèrent leur transformation numérique. Les croisements d'expérience, la vision "hors silo", le fait de penser "out of the box"... tout cela prend une grande valeur."

Ce mouvement général, que l'on résume parfois avec le terme "phygital", va très certainement s'amplifier en 2018. "A l'avenir, nous voulons multiplier ces échanges, sous le format de table ronde, d'afterwork ou de petit déjeuner, par exemple, explique Martial Frugier. Car nos clients nous demandent souvent quelles sont les bonnes pratiques en vigueur : pourquoi ne pas en parler ensemble, avec ceux qui les mettent en place ? Ou avec des startups innovantes ? Des idées nouvelles vont forcément surgir."

En résumé, ces cercles d'échanges sont ouverts à ceux qui ont bien compris que l'expérience client est déjà un puissant levier de différenciation pour les marques, et que son rôle va encore s'amplifier dans le futur proche.

Webhelp, facilitateur d'échanges et catalyseur d'idées

En proposant d'accueillir régulièrement de tels échanges entre professionnels, Webhelp joue son rôle de facilitateur et de catalyseur d'échanges. "Notre vocation est d'accompagner la transformation de l'expérience client et de faciliter l'adoption des technologies innovantes, précise Martial Frugier. Nos clients et prospects sont donc les bienvenus - non pas dans un contexte réducteur d'avant-vente - mais dans un esprit et en suivant les méthodes d'open innovation."

Des idées, des envies, des suggestions, des questions ? Pour en savoir plus, n'hésitez pas à vous reporter à nos articles ci-dessous ou à nous contacter.
Réussir son service client : un guide pratique pour les retailers


[ITW] Marketplace B2B : Retours d’expérience d’Aniel, Procsea et Metro

Comment se déroule un projet ou un lancement de marketplace B2B ? Lors d'une table ronde organisée par Mirakl et Webhelp, 3 grands témoins sont venus partager leur expérience...

Tables rondes marketplace B2B

Où sont les difficultés quand on lance une marketplace B2B ? Quels enseignements en tirer ? Telles étaient les principales questions posées, lors d'une table ronde organisée le 12 octobre 2017 par Mirakl et Webhelp, à 3 grands témoins :

• Vincent Belhandouz : président d'Aniel
• Renaud Enjalbert : co-fondateur et directeur général de Procsea
• Sylvain Bozoc : directeur multi-canal et e-commerce de Metro France

Ces  3 invités répondaient aux questions d'Axel Mouquet, directeur du développement de Webhelp Payment Services.

1 - Aniel : le client au coeur du projet.

Qu'est-ce que la marketplace Aniel peut apporter dans un secteur aussi verticalisé que le vôtre ?

Vincent Belhandouz : Notre métier est de vendre des pièces détachées automobiles et des pièces de carrosserie à des garagistes, réparateurs et carrossiers. Nous avions constaté une forte appétence de cette cible pour les outils digitaux. Nos clients sont capables d'identifier eux-mêmes la pièce dont ils ont besoin : ils préfèrent donc la disponibilité constante du digital plutôt qu'être contraints de contacter un service client saturé à certaines heures. Le challenge a été de leur donner les outils adéquats : typiquement, en carrosserie, il faut de belles photos et donc de bons outils de recherche visuelle, pour identifier un modèle de phare sur une vue à 360° par exemple.

Quelle est le positionnement de la marketplace Aniel ?

Vincent Belhandouz : Nous avons constaté que les carrossiers nous achètent des pièces de carrosserie mais font aussi d'autres achats. D'où l'opportunité de se transformer en one-stop-shop pour certains de nos clients : nous les captons grâce à nos pièces de carrosserie et nous développons nos ventes chez eux grâce à cette diversification.

Quels ont été les principaux challenges rencontrés par la marketplace Aniel ?

Vincent Belhandouz : Nous n'avons pas rencontré beaucoup de difficultés : le vrai challenge c'est d'y croire et d'embarquer tout le monde dans le projet - ce qui n'était pas difficile puisque 85% de nos ventes venaient déjà du site e-commerce. L'autre challenge, c'est d'aller convaincre les vendeurs - ce qui est plus difficile que de convaincre les clients eux-même qui sont souvent déjà des clients satisfaits de marketplaces B2C. Il faut donc expliquer aux vendeurs qu'il y a une commission et leur suggérer les économies à faire chez eux pour couvrir ce léger coût supplémentaire.

Grâce à la marketplace Aniel, avez-vous décelé de nouvelles opportunités ?

Vincent Belhandouz : On se rend compte qu'il n'y a pas de limites aux possibilités et aux opportunités qui s'ouvrent ! A condition de bien mettre le client au cœur du projet, alors que le produit était au cœur de notre modèle d'organisation. Avant, on vendait un produit, maintenant on adresse un client et c'est lui qui doit pouvoir décider. Par exemple, pour un même produit, il doit pouvoir choisir librement entre notre marque et l'un de nos vendeurs. L'expression rabâchée "le client est roi" prend tout son sens !

2  - Procsea : changer des habitudes très ancrées

Pourquoi Procsea a-t-elle choisi la commercialisation des produits de la mer ?

Renaud Enjalbert : Notre startup s'est effectivement lancée sur un métier très particulier : l'intermédiation de la vente et de la livraison des poissons et crustacés, pour diverses professions - poissonniers, restaurateurs, et grandes surfaces principalement. Du côté des pêcheurs et des éleveurs, on ne connait pas à l'avance la quantité de produits disponibles, ni la qualité. Ce business compliqué, où se positionnent de très nombreux intermédiaires, s'est très peu modernisé : d'où l'idée de réunir l'offre et la demande en temps réel sur une plateforme.

Procsea correspond à quel modèle de marketplace ?

Renaud Enjalbert : Les pêcheurs et mareyeurs connaissent bien leur métier mais ils disposent rarement d'un service marketing, commercial ou logistique pour gérer le dernier kilomètre. Donc ils passent par des grossistes, des distributeurs et toutes sortes d'intermédiaires : la plateforme permet d'éviter cette intermédiation et de réduire les délais - donc de ne pas détériorer à chaque étape la qualité du produit. Les producteurs mettent en ligne la pêche du jour, et les acheteurs voient en temps réel ce qui est disponible : ils passent commande à un ou plusieurs producteurs et se font livrer le lendemain en une seule livraison. Ce fonctionnement nous place assez naturellement dans le modèle "business model transformation", puisque notre marketplace a vocation à structurer un marché fragmenté.

Quels sont les challenges pour Procsea ?

Renaud Enjalbert : Nous venons changer des habitudes très ancrées ! C'est pourquoi nos commerciaux démarchent des clients habitués à passer commande par téléphone au même fournisseur depuis des années. Ce n'est pas simple : avec ces personnes, la rencontre et le contact humain sont indispensables. Autre difficulté rencontrée surtout au début : nous avons constaté que peu d'acteurs et de partenaires avaient des business models et des modèles de contrats adaptés aux marketplaces. Par exemple, beaucoup de prestataires n'avaient pas de solutions adaptées à nos exigences au niveau du paiement, des assurances, du transport, etc. D'où de grandes difficultés initiales pour lancer le projet Procsea !

3 - Metro : mieux satisfaire une clientèle clé

Metro a une forte implantation locale : pourquoi ajouter une marketplace ?

Sylvain Bozoc : Nous avions déjà une organisation multicanale et nous sommes passés à l'omnicanal il y a quelques mois. Désormais, l'objectif de notre stratégie à 5 ans se focalise sur un segment de clientèle que nous appelons les "transformateurs", c'est-à-dire des hôtels, restaurants, cafés, etc. Jusqu'à présent nous pouvions adresser toutes sortes de commerces B2B, avec plus de 45 000 produits. Notre marketplace va nous permettre d'élargir et d'approfondir notre offre, tout en  continuant à servir des clients qui deviennent moins stratégiques dans nos points de vente. La marketplace adresse donc tout type de clients, alors que dans nos points de vente nous voulons améliorer l'expérience client des "transformateurs" qui sont confrontés aujourd'hui à une offre pas assez cohérente et pertinente.

Etes-vous sur un modèle : je passe commande en ligne puis je viens chercher au magasin les produits Metro et ceux commandés aux vendeurs tiers ?

Sylvain Bozoc : Pas encore, c'est en cours de projet ! Dans le cadre d'une expérience omnicanale, on pourra venir à l'entrepôt pour faire un retrait, et on pourra aussi être livré à domicile.

Metro France correspond à quel modèle de marketplace ?

Sylvain Bozoc : Nous ressemblons principalement au modèle Defensive one-stop-shop. L'objectif est de se positionner sur des catégories déjà existantes et sur de nouvelles catégories de produits.

Quels ont été les challenges et les opportunités sur les 2 projets que tu vous avez accompagnés ?

Sylvain Bozoc : Le mot qui résume tout, c'est "éducation". Education en interne : parce qu'il y a des réticences partout - par exemple, faire comprendre aux équipes commerciales que l'on va faire entrer des vendeurs avec lesquels on était en rivalité depuis des années. Et éducation en externe : parce qu'on rencontre beaucoup d'acteurs (industriels, grossistes, distributeurs...) qui ne sont pas encore prêts. Il faut donc les accompagner, leur expliquer que le B2B c'est beaucoup de services !

 

 

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[CR 12.10] Quelles stratégies pour votre Marketplace B2B ?


[CR 12.10] Quelles stratégies pour votre Marketplace B2B ?

Le 12 octobre avait lieu la seconde édition de la matinale des marketplaces B2B dans les locaux de Webhelp. Le thème de cette année 2017 : Le Printemps des Marketplaces.

Au programme, conférence avec Olivier de Panafieu, co-managing Partner chez Roland Berger et auteur de l'étude « The Spring of B2B Marketplaces » ; puis table ronde sur les stratégies de marketplaces B2B avec les pionniers du secteur : Vincent Belhandouz de Aniel, Sylvain Bozoc de Métro, et enfin Renaud Enjalbert de Procsea.

Les places de marché jouent un rôle essentiel dans la digitalisation des entreprises B2B. Cependant, toutes celles-ci n’utilisent pas forcément la même stratégie. Une étude a mis en avant 4 différents modèles :

  1. La stratégie Long-tail Growth permet aux entreprises de proposer un panel de produits le plus large possible, en intégrant des vendeurs tiers dans leur plateforme, afin de développer son offre auprès de sa clientèle mais également de l’élargir en partant à la conquête de nouvelles cibles.
  2. Defensive One-Stop Shop a pour principe de recruter de nouveaux vendeurs afin de fidéliser sa clientèle en élargissant la gamme de produits et services proposée. Cette stratégie peut être à la fois défensive avec comme but principal la conservation de ses clients qui pourraient être tentés par la concurrence pour compléter leurs achats, mais elle peut être également offensive en permettant une approche verticale.
  3. Dans la conjoncture actuelle, il y a des périodes où l’offre et la demande se rencontrent difficilement. Les marketplaces permettent aujourd’hui de transformer ainsi que de créer de nouveaux métiers et modèles, et donc de proposer une solution pour palier à ce problème. Ce phénomène est celui qu’on appelle : Business Model Transformation.
  4. Autre stratégie principalement utilisée par les industriels, les manufacturiers directement , la Distribution Chanel Extension. Celle-ci permet de doter ses distributeurs d’une stratégie digitale efficace, et de faciliter leur sélection par les clients disposant ainsi d’une plateforme unique où ils sont tous référencés.

Après avoir défini quelles étaient ces différentes stratégies, voici le retour d’expérience de nos pionniers.

La stratégie Defensive one-stop shopping :

Logo ANIEL - Spécialiste carrosserie Vincent Belhandouz, Aniel use de cette stratégie sur sa marketplace lui permettant de développer ses ventes e-commerce dont la part est déjà de 85%. Aniel adopte une stratégie à la fois défensive, en anticipant ainsi l’arrivée de concurrents digitaux dans son secteur, mais aussi offensive en développant une large gamme de produits lui permettant de faire croître sa part de marché sectorielle.

Logo METRO

Sylvain Bozoc, Métro a également opté pour une stratégie tournée vers sa cible de clientèle : les transformateurs (hôtels, restaurants…). Le réseau de retail physique étant très fort en France, la stratégie est donc de se concentrer ici sur une cible de clientèle précise, et de lui proposer un approfondissement de l’offre grâce à la marketplace. Afin de proposer une place de marché attrayante, il est souvent nécessaire de revisiter l’expérience d’achat, en offrant des services additionnels que ne peut pas proposer le réseau physique. Le client doit être au centre de cette stratégie, un site marchand doit servir à la fois de canal d’accompagnement client réfléchi et optimal offrant une forte valeur ajoutée.

La stratégie Business Model transformation :

Logo Procsea - Marketplace B2BEn misant sur la force de vente, Renaud Enjalbert, Procsea ; a fait le choix de consacrer une part très importante des salariés à l’équipe commerciale. En effet, la stratégie de Procsea est de faire rencontrer, grâce à l’outil digital, l’offre et la demande dans un secteur, le mareyage (vente de poissons), très fragmenté et intermédié. L’approche commerciale est donc particulièrement importante sur ce marché complexe où la digitalisation est très récente. L’objectif est de convaincre les différents acteurs de la chaîne (mareyeurs, cuisiniers, grande distribution…) de passer au digital sur un marché où jusqu’alors les canaux téléphoniques ou physiques étaient les plus utilisés. Le digital ne signifie donc pas la fin du contact humain, bien au contraire.

 

Les différents modèles qu’offrent les marketplaces ont permis aux différents acteurs B2B d’accélérer leur digitalisation en apportant non seulement des solutions aux challenges rencontrés par l’adaptation du e-commerce au B2B, mais aussi des opportunités d’accélération de leur développement digital.

2017 représente clairement le printemps des marketplaces. Nombreux sont les projets qui voient le jour autour de ces différentes stratégies. Avec optimisme, nous pouvons nous attendre à ce que 2018 en soit l’été.

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Marketplaces BtoB

Les marketplaces B2B ont le vent en poupe ! Pour s'y retrouver parmi les nombreuses initiatives, voici une typologie qui distingue 4 modèles principaux, suivie par une analyse de tendances.

Comment s'organisent les marketplaces B2B actuelles ? C'était l'une des questions abordées lors de l'événement Le printemps des marketplaces b2b, organisé par Webhelp et Mirakl en octobre 2017. A cette occasion, 4 types de modèles ont été étudiés.

Lors d’une interview d’Olivier de Panafieu (co-managing partner France chez Roland Berger) par Axel Mouquet (directeur du développement de Webhelp Payment Services).

Axel Mouquet résume ici ses interventions en 4 points, puis Olivier de Panafieu analyse les tendances dans le domaine des marketplaces B2B.

Modèle 1 - Long-tail growth : un catalogue étendu à l'infini

"Dans un modèle de vente long tail, ou longue traîne, on constate que les faibles ventes de produits en grand nombre peuvent finalement générer un chiffre d'affaire supérieur à celui des produits phares, explique Axel Mouquet. Sur une marketplace, le modèle long-tail growth donne donc la priorité à une offre très abondante, alimentée par les vendeurs hébergés."

Ce modèle est souvent adopté par un gros distributeur ou un opérateur ayant déjà une clientèle large et fragmentée, parfois pour contrer l'arrivée d'un pure player. Ce distributeur maîtrise généralement la logistique entre ses fournisseurs et ses clients. Grâce aux vendeurs hébergés, il peut compléter ou diversifier sa propre gamme avec une multitude de produits plus rares, différenciant, saisonniers ou très spécifiques.

"D'un côté, le distributeur allonge sa gamme de produits, à moindre coût. De l'autre, il s'ouvre à de nouveaux clients qui n'étaient pas forcément captés par son offre centrale. Avec ce modèle de long tail growth on peut étendre le choix à l'infini - sous réserve de créer un site qui puisse donner un choix clair au client !", souligne Olivier de Panafieu. Ce modèle long-tail growth semble aujourd'hui le plus répandu.

Modèle 2 - Defensive one-stop-shop : développer une offre verticalisée

"Chez beaucoup d'acteurs bien installés, l'arrivée d'Amazon sur le marché B2B a déclenché une logique de réduction du risque, constate Axel Mouquet. Le modèle defensive one-stop-shop en découle : fidéliser le client en lui proposant des produits et services qu'il allait chercher ailleurs."

En général, l'opérateur d'une marketplace defensive one-stop-shop est un distributeur dédié à une catégorie de clients assez homogène, auxquels il a l'habitude de fournir une famille de produits ou services bien particuliers.

"Il est judicieux d'adopter ce modèle après avoir étudié la globalité des besoins de ses clients, conseille Olivier de Panafieu. L'idée est de leur proposer l'essentiel des produits et services nécessaires à l'activité de l'ensemble de leur entreprise, afin qu'ils n'aient pas besoin d'aller ailleurs. Ce modèle est verticalisé et défensif mais rien n'empêche d'en faire, à terme, un modèle multi-verticalisé ou offensif !"

Modèle 3 - Distribution channel extension : l'industriel ou le fournisseur se replace au centre

Dans quelques secteurs industriels, notamment l'informatique, le marché s'est structuré autour d'un nombre réduit d'acteurs de taille mondiale. Pour réaliser des ventes et fournir les services indispensables (livraison, installation, maintenance...), ces industriels passent souvent par des circuits de revendeurs nationaux ou locaux (value added resellers, installateurs, etc.).

"En adoptant le modèle distribution channel extension, l'industriel créé une marketplace pour l'ensemble de ses revendeurs et installateurs, explique Olivier de Panafieu. Il se replace ainsi au centre, puisqu'il gère le tunnel de choix et de paiement, c'est-à-dire l'essentiel de l'expérience client."

Pour les clients, ce modèle est rassurant puisqu'il crée un lien direct avec la marque. A l'industriel, il apporte un meilleur contrôle de son image de marque, et une rationalisation de sa logistique. Quant aux revendeurs et installateurs, ils bénéficient d'une vitrine internet très valorisante.

"Pour l'industriel, il s'agit bien d'une extension de son canal de vente historique. Ce modèle est bien adapté aux industriels, constructeurs d'automobiles ou de matériel agricole, par exemple, et va fortement se développer", résume Olivie de Panafieu.

Modèle 4 - Business model transformation : pour structurer un marché

Moins homogène que les précédents, ce modèle englobe une réalité plus large et plus floue : celle des marchés peu structurés. "Dans certains secteurs, l'offre et la demande se rencontrent difficilement, constate Axel Mouquet. Une marketplace pourra justement jouer un rôle fédérateur, du côté de l'offre comme de la demande."

Parmi ces secteurs d'activités, on peut citer le recyclage ou la fourniture de pièces détachées usagées - la mise à disposition d'un produit n'étant guère prévisible à l'avance, de même que son besoin côté client.

Dans certains domaines, comme l'achat-vente des produits de la mer, c'est la multiplicité des intermédiaires qui peut poser problème (baisse de la qualité du produit due à des délais de livraison allongés, nombreux coûts d'intermédiation, faible rémunération du producteur...).

"Sur ces marchés peu structurés, finalement assez nombreux, la marketplace apparaît comme la solution pertinente pour faire émerger un nouveau business model, voire un nouveau métier", conclut Olivier de Panafieu.

Tendances : 2 questions à Olivier de Panafieu, co-managing partner France chez Roland Berger

Le modèle de marketplace "Distribution channel extension" ne semble concerner que peu d'entreprises aujourd'hui. Avez-vous des exemples ?

On peut citer Hewlett Packard Enterprise : sa marketplace est un écosystème conçu pour que les clients aient le sentiment d'acheter chez Hewlett Packard, alors que in fine ils achètent à un distributeur qui se trouvait peut-être déjà dans le circuit historique. On peut aussi imaginer d'autres cas qui illustrent ce modèle. Il existe par exemple des regroupements de vendeurs, dans un espace qui est mis à disposition par un opérateur : c'est la cas de la marketplace physique de Rungis. De tels modèles pourraient se prolonger avec des marketplaces digitales et il y a actuellement des projets qui suivent ce modèle.

On peut aussi imaginer des marketplaces de services B2B, qui sont d'un niveau de complexité encore plus élevé. Il en existe déjà dans le domaine des transports routiers. Nous sommes persuadés que les marketplaces de services vont beaucoup se développer.

Quels sont les secteurs B2B les plus concernés par les marketplaces ?

Tous les secteurs B2B sont concernés, dès lors qu'il y a une fragmentation amont et aval : c'est cette double fragmentation qui donne son intérêt à la marketplace. Quand il y a concentration amont et aval, ce sont d'autres modèles qui se mettent en place.

Cette double fragmentation existe dans le secteur artisanal, comme la construction. Il y a aussi le monde des commerçants, et pour la totalité de leurs besoins. Le monde médical connaît également une grande fragmentation, de même que le monde du transport où il y a beaucoup d'individuels. Il faut enfin citer les secteurs où les produits ou services sont difficiles à trouver pour une entreprise ou un professionnel. En tous cas, pas de doute : c'est bien le printemps des marketplaces B2B !

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Webhelp University France : référencement sur Data Dock

 

 

Webhelp University France passe (aussi) des examens ! L'objectif est de se conformer à la nouvelle réglementation et de bénéficier des financements nécessaires. Rapport d'étape.

 

On ne le sait pas toujours, mais la formation professionnelle a connu une réforme importante, appelée loi du 5 mars 2014. En résumé, elle précise que ce sont les financeurs de la formation qui ont la responsabilité de suivre la qualité des organismes de formation avec lesquels ils travaillent.

Rappelons que la formation professionnelle continue est principalement financée par l'État, les régions et les entreprises. Dans ce cadre, ce sont les OCPA (Organisme Paritaire Collecteur Agréé) qui effectuent la collecte financière auprès des entreprises et sa redistribution.

Suite à cette réforme, et pour s'assurer de la qualité des formations délivrées, les financeurs ont édicté 6 critères :

  • l'identification précise des objectifs de la formation et son adaptation au public formé
  • l'adaptation des dispositifs d'accueil, de suivi pédagogique et d'évaluation aux publics de stagiaires
  • l'adéquation des moyens pédagogiques, techniques et d'encadrement à l'offre de formation
  • la qualification professionnelle et la formation continue des personnes chargées des formations
  • les conditions d'information du public sur l'offre de formation, ses délais d'accès et les résultats obtenus
  • la prise en compte des appréciations rendues par les stagiaires

 

Comme le veut la réglementation, la Webhelp University France (WHU) a justifié de son respect de ces 6 critères avant la date du 30 juin 2017. Ce qui a nécessité la mise en conformité des CGV, des programmes de formation et des évaluations, pour bénéficier d'un référencement sur Data Dock.

Un climat de confiance règne cependant à la WHU, qui a bénéficié de son partenariat avec l'OCPA Agefos PME et le FAF.TT (Fonds d’assurance formation du travail temporaire). A suivre !