B2B – Marketplace ou Drop Shipping ? Il est urgent de ne pas choisir (2/2)

Dans cette seconde tribune, François Duranton, CEO de ZeTrace, compare les approches Marketplace et Drop Shipping. Il recommande d'en envisager l'hybridation pour faire face aux nouveaux enjeux de l'extension d'offre en distribution B2B.

Il existe 3 modèles d’extension massive de l’offre, comme nous l'avons vu dans le billet consacré aux limites du modèle Marketplace pour les clients Grands Comptes :

  • le modèle Marketplace
  • le modèle Drop Shipping industrialisé
  • et une combinaison de ces 2 modèles.

Si votre clientèle est mixte entre PME et Grands Comptes, je vous livre d'emblée ma recommandation : envisagez de combiner ces 2 modèles, c'est-à-dire d'opter pour une marketplace hybride. Voici mes 3 principaux arguments.

1. Le Drop Shipping peut s'approprier certaines bonnes pratiques de la marketplace

En théorie, le Drop Shipping peut répondre à un enjeu d'extension d'offre massive. A condition de se donner une taille "industrielle". Sinon, le risque est de s'enliser dans des délais de 6 à 12 mois pour référencer chaque nouveau vendeur, comme cela se constate couramment aujourd'hui.

Parmi les inconvénients constatés avec le Drop Shipping : des processus de contractualisation lourds ; des données qui doivent s'enregistrer dans l'ERP sans difficultés ; des problèmes d'embarquement de catalogue sans outil industrialisé, etc.

En théorie, un outil Marketplace apporte des solutions à ces problèmes puisque :

  • il fait gagner du temps : les contrats de référencement sont allégés,
  • l'onboarding et l'administratif sont simplifiés : toutes les données ne sont pas consignées dans l'ERP,
  • la production du catalogue est largement déléguée au fournisseur,
  • etc.

Pour répondre à ces enjeux, le Drop Shipping a donc intérêt à s'approprier certains outils et bonnes pratiques de la Marketplace tels que :

  • la simplification contractuelle,
  • la mise à disposition d'outils pour les vendeurs afin de leur permettre de s'auto-onboarder. Par exemple, en leur permettant de passer facilement sur la plateforme (API, EDI, mapping des champs d'un fichier XML),
  • le scoring des fournisseurs afin de mesurer leurs performances et détecter d'éventuelles contre-performances,
  • etc.

Concrètement, dans un projet Drop Shipping, on adoptera tout ce qui permet d'accélérer le time to market en Marketplace.

2. Des outils hybrides apportent les avantages des modèles Drop Shipping et Marketplace

Sur le papier, le modèle Drop Shipping parait simple :

  • pas de changement de business model vis à vis des clients,
  • facture unique,
  • maîtrise complète des tarifs,
  • maîtrise des assortiments par client,
  • maîtrise du service client,
  • etc.

Cependant, sur le terrain, notre constat  est que les projets Drop Shipping industrialisé sont finalement aussi complexes que les projets de création de marketplaces !

D'où la tendance actuelle, côté développeurs, à vouloir offrir "le meilleur des 2 mondes". Ce qui se traduit par l'appellation plateforme, plus générique que celle de marketplace. Des éditeurs de logiciel issus du monde marketplace, comme Mirakl ou Uppler par exemple, ont adopté cette approche et apporté cette flexibilité à leurs outils.

En pratique, ces nouveaux outils hybrides n'imposent pas le business model de marketplace : celui-ci est proposé comme une sorte d'option.

A noter que les outils d'e-procurement comme SAP Ariba, Ivalua, Coupa, Jaggaer, etc. font le chemin inverse : ils partent d’une logique e-procurement pour aller vers une expérience plus proche de l’e-commerce, voire de la marketplace.

3. Le marché évolue progressivement de l'e-procurement vers l'e-commerce

En prenant un peu de hauteur, on constate une évolution importante sur le marché de la distribution B2B, évolution qui se matérialise par 2 univers :

- un univers e-commerce : accessible sur le web et directement inspiré par l'UX de sites référents comme Amazon ou Cdiscount (avec une mise en scène séduisante des produits, des tutos, des avis clients, etc.). Au sein de l’univers e-commerce, les marketplaces misent sur une politique de prix nets, basés sur la concurrence entre les fournisseurs et non sur des contrats pré-négociés,

- un univers e-procurement : basé sur de l'extranet et de l'EDI, plus austère, moins  séduisant, mais encore bien installé dans les achats de produits et services stratégiques, car très efficace et contrôlé.

Lequel de ces 2 univers finira par s'imposer ? Sans risques, on peut parier que l'UX optimisée  séduira toujours plus les grandes directions achat... C'est d'ailleurs déjà le cas sur les achats tertiaires non stratégiques. C’est le pari que formule Amazon Business. Mais il est bien difficile de dire quand se fera la bascule !

Par ailleurs, le modèle de Drop Shipping industrialisé est en cours de défrichage, et s’il parvient à montrer sa scalabilité, il pourra s’imposer partout où le contrôle est préférable à la libre concurrence.

J'en arrive donc à cette recommandation : envisagez d'adopter des outils hybrides pour ne pas vous enfermer dans un modèle.

Avec le même outil de base, vous pouvez adopter un modèle initial de Drop Shipping avec vos clients grands comptes, tout en vous réservant la possibilité d'ouvrir ultérieurement votre Marketplace, par exemple sur des familles de produits particulières ou sur des cibles plutôt TPE-PME.

Donc autant avoir d'emblée les outils et l'approche qui vous permettront cette transition. En tous cas, cela vaut le coup de vous poser la question au plus vite !

François Duranton, CEO de ZeTrace

 

Marketplaces B2B - Les limites du modèle pour les clients Grands Comptes (1/2)

2019 : les marketplaces vont bouleverser le marché B2B

Livre blanc Marketplaces : le B2B fait sa révolution digitale


Trois Avis – Frédéric Mazzella : “La culture de Blablacar est optimiste, explicite et bottom up”

Interviewé sur le thème de la culture d'entreprise pour notre magazine OneShot, Frédéric Mazzella nous explique ce qui caractérise celle de BlaBlaCar. Et il livre ses conseils sur la glocalisation et sur la culture client aux startuppers et aux équipes produit.

 

Qu'est-ce qui caractérise la culture d'entreprise de BlaBlaCar, depuis sa fondation en 2006 ?

La culture de BlaBlaCar est optimiste et explicite. Cela signifie que l'équipe a fait des efforts pour l'exprimer et aussi pour l'expliciter. Cela s'est fait au cours de 2 ateliers de travail : nous l'avons sortie de nos tripes ! L'implicite fonctionnait très bien... jusqu'à 60 personnes et avant notre internationalisation. Ce double cap franchi, nous avons voulu formuler les raisons pour lesquelles nous étions heureux de travailler ensemble.

 

Comment avez-vous procédé pour expliciter ainsi votre culture collective et vos valeurs ?

Ce travail s'est fait en 2012, puis en 2017. La première fois, nous étions 60 et nous sommes réunis dans un cinéma, pendant notre séminaire au ski. Chaque groupe de 6 à 8 personnes a formulé les 3 concepts qui résumaient, selon lui, la philosophie et la manière d'être chez BlaBlaCar. Au final, cela a donné 10 principes directeurs.

La seconde session, plus complexe, a mobilisé des groupes de volontaires, soit une cinquantaine de personnes impliquées parmi nos 400 collaborateurs internationaux. Cette approche bottom up a finalement été très féconde. De là sont sortis des mots comme : innovation, partage, entraide, droit à l'erreur, apprentissage, etc.

Sur cette base, nous avons fait un peu de poésie ! Cela a donné nos 6 valeurs ou BlaBlaPrinciples, formulée en anglais et avec une idée d'action :

  • Be the Member.
  • Share more. Learn more.
  • Learn. Succeed.
  • Decide. Deliver.
  • Be Lean. Go Far.
  • Fun & Serious.

 

Quelles étaient les options stratégiques pour réussir la glocalisation de BlaBlaCar ?

Disons que pour créer une équipe locale, vous avez 3 options :

  • Recruter une équipe en local, ce qui est en général très difficile car il est compliqué de manager une équipe locale à distance.
  • Trouver une entreprise ou une équipe locale, de 5 à 10 personnes, qui a déjà commencé une activité similaire à la vôtre, et leur proposer d'allier vos forces. C'est la stratégie d'aqui-hire.
  • Identifier, au sein de votre équipe, des personnes natives du pays visé ou très imprégnées de sa culture. Sur la base de leurs compétences et de leur envie de se lancer là-bas, vous faites avec elles une sorte de spin off.

 

Quelles options avez-vous choisies ? Pour quels pays ?

Notre logique a toujours été de lancer un nouveau pays en étant sur place, et pas depuis Paris. Cela correspond à notre volonté d'avoir une équipe locale pour répondre aux besoins de communication spécifiques à la culture du pays - notre objectif étant de faire adopter notre concept par une population large. La communication est donc très importante : c'est pourquoi chez BlaBlaCar, nous avons choisi les 2 dernières solutions.

En faisant de l'aqui-hire, vous faites cette proposition à vos partenaires locaux : plutôt que de construire ou reconstruire le même produit que nous, vous allez profiter d'une solution plus mature et libérer votre équipe de la nécessité de construire sa propre plateforme. Vous allez les libérer également de la nécessité d'étendre le service à d'autres pays. Et vous allez leur apporter des moyens financiers supplémentaires.

En résumé, avec l'aqui-hire, vous amenez un produit qui marche, une recette d'expansion, et un service client fonctionnel - donc vos partenaires n'ont "plus qu'à" faire grandir le service. De votre côté, avec l'aqui-hire, vous faites l'acquisition d'une société mais vous essayez surtout de faire un bon recrutement, de trouver de bons entrepreneurs, car l'équipe de départ a vocation à rester en charge du pays considéré.

C'est ce que nous avons fait avec succès en Italie, en Pologne, en Ukraine, et au Mexique notamment.

Par ailleurs, nous avons choisi la méthode spin off pour d'autres pays. Par exemple, nous avions 5 Allemands dans nos équipes, qui sont devenus les ambassadeurs du lancement du service en Allemagne. Une telle solution repose sur vos valeurs et de vos façons de travailler, et les personnes ont déjà la culture du pays visés : vous avez donc le meilleur des deux mondes.

 

Un conseil à donner aux startuppers ou aux équipes produit, pour améliorer la culture client ?

Ce qui a été le plus important pour nous, dans le cadre d'un service à évolution rapide, c'est la mise en place d'une connexion maximale entre le service client et le produit. En généralisant, surtout si le produit est amené à évoluer beaucoup, je dirais qu'il faut essayer de créer un pont solide entre le customer support et le produit. Appelons cela la customer voice ou member voice, l'important étant :

  • de rassembler les retours de la communauté,
  • de faire en sorte que ces retours aient une influence réelle sur la road map du produit.

Car dans le cas d'une plateforme web ou mobile, le produit n'est jamais terminé, jamais finalisé !

Or, si d'un côté vous avez du customer support en remote, et de l'autre des gens qui font le produit, vous allez perdre le contact avec la réalité qui se situe entre votre produit et vos clients. Et du coup, vous n'arriverez pas à faire évoluer votre service en fonction des retours clients.

Mon conseil est donc de créer un pont solide entre le customer support et le produit. Rapprochez ces équipes - même physiquement, voire sur un même plateau. Et vous verrez que ces personnes vont se parler beaucoup. À l'inverse, si ce pont n'existe pas, le produit sera figé alors que votre rôle est de le faire évoluer tout le temps, au rythme des demandes de vos clients.

 


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Marketplace B2B – Les limites du modèle pour les clients Grands Comptes (1/2)

Dans la distribution B2B, le nouvel enjeu est d'étendre son offre de façon massive. Le modèle Marketplace s'est vite imposé dans ce contexte. Il affiche aujourd'hui quelques limites, comme l'explique dans cette première tribune, François Duranton, CEO de ZeTrace.

Les marketplaces B2B accélèrent ! Elles sont en train de conquérir les cibles TPE-PME, notamment pour les achats tertiaires et non stratégiques.

Mais il est vrai qu'elles rencontrent encore quelques difficultés auprès des clientèles Grands Comptes et Marchés Publics, en particulier pour les achats stratégiques ou primaires.

Avant d'entrer dans le détail de ces difficultés, précisons qu'il existe 3 modèles d’extension massive de l’offre :

  • le modèle de drop shipping industrialisé, où un distributeur expose à ses clients des catalogues de fournisseurs qui effectueront la livraison,
  • le modèle Marketplace qui met en relation des vendeurs et des clients autour d'un opérateur tiers de confiance,
  • et la combinaison de ces 2 modèles.

Les avantages et inconvénients de ces modèles sont très différents. Pour les Grands Comptes et Marchés Publics, le modèle Marketplace présente 5 limites principales.

1. Le risque de requalification juridique de la marketplace

Sur le papier, le modèle Marketplace bénéficie d'une excellente image. Par exemple, il se montre très efficace pour la délégation de tâches aux vendeurs - lesquels prennent en charge l'onboarding des catalogues, la gestion des stocks et des prix, la gestion des commandes et du service client, etc.

Mais la marketplace repose sur un modèle économique particulier, qui peut poser problème à une clientèle Grands Comptes et Marchés Publics.

Par exemple, la notion de tarifs personnalisés ou négociés avec l'opérateur est problématique puisque, sur une marketplace, le prix est ordinairement maîtrisé par le vendeur. Or, si la marketplace impose des prix négociés à ses vendeurs, ceux-ci pourront lui reprocher de ne pas respecter le modèle standard d'intermédiation, c'est-à-dire de faire du "drop shipping déguisé" - cette requalification pouvant être faite devant un tribunal.

Tout récemment, Cdiscount a échappé à une qualification de responsabilité sur des produits contrefaits vendus sur sa Marketplace, en particulier grâce au fait de n’avoir en rien modifié les informations fournies par le vendeur, et donc en étant resté dans un rôle d’hébergeur et pas d’éditeur.

Pour répondre aux besoins de ces clients et pour réduire le risque juridique, l’opérateur s'obligera donc à reprendre de nombreuses responsabilités (conformité produit, déclarations de taxes, relations clients, etc.). Ce qui complique le modèle de marketplace pure et impacte sur sa rentabilité...

2. Des difficultés informatiques pour garantir un assortiment par client

La clientèle Grands Comptes et Marchés Publics a tendance à compartimenter ses approvisionnements : tels produits, à tel prix, chez tel fournisseur.

La marketplace doit donc filtrer les assortiments selon les clients qui se connectent, et les associer aux tarifs négociés.

Cette situation n'est pas toujours bien gérée par les solutions du marché.

3. La contrainte de la facture unique

Pour une clientèle Grands Comptes et Marchés Publics, la hantise est de multiplier les fournisseurs. La volonté est de rationaliser le coût d'achat complet - lequel inclut le traitement des factures, bons de commande, rapprochement des paiements et livraisons, etc.

D'où l'enjeu de réduire la facturation. Mais en marketplace, le standard actuel est le suivant : s'il y a 5 vendeurs dans une même commande, cela se traduira par 5 factures.

Des entreprises comme Webhelp Payment Services proposent des solutions packagées de facturation pour compte de tiers. Principe : l'opérateur signe un mandat de facturation avec chacun des vendeurs, lesquels autorisent l'opérateur de la marketplace à émettre en son nom et pour son compte les factures faites au client final.

Avantage de cette solution : une bonne standardisation des factures, qui deviennent plus simples à intégrer par le client et par la plateforme.

Ainsi, par exemple, l'opérateur peut rassembler l'ensemble des factures mensuelles dans un relevé de factures, ce qui simplifie beaucoup les tâches de gestion et de rapprochement au niveau des clients.

Une limite toutefois : certains commissaires aux comptes peuvent considérer que cette facturation devient un "fourre-tout" et exiger un compte de tiers par fournisseur. Au final, tout dépend de la stratégie comptable du client.

La seule solution alternative pour produire une facture unique est de passer en modèle dropship, pourquoi pas en s’appuyant sur l’outil informatique de marketplace : l’opérateur crée le catalogue de référencement des vendeurs, gère la vente auprès du client final, transmet la commande au vendeur, lequel gère la livraison en drop ship au client final. Cette solution revient à prendre la responsabilité de la vente côté opérateur (conformité produits, taxes, etc.).

4. La rationalisation de la logistique

Les clients Grands Comptes et Marchés Publics veulent rationaliser la livraison des produits. Bien souvent, ils imposent des créneaux de livraison, associés à des pénalités. Cette situation est complexe à gérer pour une marketplace, dans laquelle chaque vendeur gère ses expéditions.

Il existe des solutions de contournement logistiques, comme les regroupements des livraisons dans les entrepôts du distributeur de la marketplace (cross dock). Dans un deuxième temps, ce distributeur gère les livraisons dans les créneaux convenus avec le client.

Ces solutions sont cependant complexes à mettre en place, plus coûteuses, et elles allongent les délais de livraison.

5. Un service client internationalisé

Autre exigence : le service client devra opérer dans la langue et dans les créneaux horaires souhaités par le client Grand Compte ou Marchés Publics.

Cas de figure : un vendeur allemand doit assurer les relations avec un client français de la marketplace. Si ce vendeur n'en est pas capable, il faut un passage de relais.

Sur ce plan, la marketplace doit assumer des coûts qu'elle était censée économiser "sur le papier".

Dans le second article de cette tribune*, je vous invite à découvrir que l'opposition classique entre Marketplace et Drop Shipping mérite d'être dépassée.

François Duranton, CEO de ZeTrace

 

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2019 : les marketplaces vont bouleverser le marché B2B

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Externalisation des Services Publics – Comment l’Opac Saône et Loire a optimisé ses coûts et amélioré sa qualité de service

Dans un contexte difficile, l'Opac Saône et Loire a réussi à changer sa culture et ses méthodes de travail. Avec de bons résultats, comme l'explique Géraldine Laurent, Directrice Générale Adjointe en charge du Département Développement Interne à l'OPAC Saône et Loire.

 

Qu'est-ce qui caractérise la culture de l'Opac Saône et Loire ?

En avant-propos, je précise que l'Office Public d'Aménagement et de Construction de Saône et Loire n'est pas un établissement public : c'est une entreprise du type EPIC ayant mission de Service Public. Notre conseil d'administration est très diversifié, et notamment composé d'élus, de conseillers départementaux, et de nombreux partenaires (Caisse des Dépôts et Consignations, CAF, CCI, représentants du BTP, etc.)

Pour décrire notre culture je dirais que, à mon arrivée, en 2009, nous étions encore beaucoup dans une culture d'administrés. On parlait d'usagers, le mot "client" était tabou.

D'emblée, j'ai pris en charge plusieurs projets, notamment celui de gestion de la relation client avec la mise en place d'une plateforme interne. Mon arrivée coïncidait avec celle de nouveaux profils et métiers, comme des responsables marketing et directeurs commerciaux.

Mais ce genre d'approche et d'outils a d'abord suscité beaucoup d'interrogations au niveau des collaborateurs et du conseil d'administration, et parfois même une certaine hostilité.

 

Quel était le contexte de ce changement de culture ?

Le contexte économique général a malheureusement été celui d'une dégradation progressive, année après année. Aujourd'hui, sur 28 000 logements gérés, il y en a près de 3000 de vacants. Cette proportion est liée à un contexte démographique en décroissance, avec une situation de suroffre de logements sur le département, et le marché du logement social qui est concurrencé du privé. Autre élément à prendre en compte, le vieillissement de la population, près de 40% de nos locataires ont plus de 60 ans.

Et il est vrai que certaines erreurs d'appréciation ont été commises. Par exemple, dans les années 60-70, on a beaucoup construit, pensant que le nombre et la qualité des logements allaient fixer les populations ! Hélas, bien évidemment, ce sont les fermetures d'entreprises et la crise économique qui ont engendré leurs départs successifs.

Quant à la démolition des logements, c'est une solution qui malheureusement reste marginale en raison de son coût élevé, proche des 40 k€ par logement.

D'où la nécessité d'opérer un changement radical dans notre Opac : aller chercher des clients !

 

Quel a été l'impact organisationnel de ce changement culturel ?

Pour améliorer nos performances commerciales, nous avons été parmi les premiers en France à dématérialiser les commissions d'attribution de logements. Ces commissions étaient très chronophages, ce qui pénalisait notre réactivité face aux agences immobilières.

Aujourd'hui, nous sommes capables d'attribuer un logement en 72 heures, c'est-à-dire aussi vite que ces agences.

Par ailleurs, nous nous sommes donné une vaste panoplie d'outils et de solutions marketing : parrainages, promotions, annonces sur Leboncoin, recrutement de commerciaux, etc.

En parallèle, nous sommes progressivement montés en qualité de service, avec une satisfaction client qui atteint 86% en 2019, et la certification ISO 2001 version 2015 obtenue chaque année depuis plus de 10 ans.

Et la collaboration avec Webhelp, il y a près de 4 ans, nous a aidé à améliorer nos performances.

 

Comment l'Opac de Saône et Loire et Webhelp travaillent-elles ensemble ?

La vacance de logements nous a obligés à réduire nos coûts, c'était une question de survie. D'où le recours aux services de Webhelp. Nous avons externalisé toutes nos prises d'appel, ainsi que certaines opérations de recouvrement, campagnes commerciales, etc. Cela nous a permis de réaffecter des ressources internes auparavant en charge de la plateforme d’appels interne, sur des métiers de commerciaux, de gestion, de recouvrement…

Les interactions entre nos équipes et celles de Webhelp se passent bien, probablement parce que nous avions déjà commencé à changer de culture avant le début de notre collaboration.

La différence de culture entre les équipes n'était donc pas un sujet. Par contre, au tout début de la collaboration, certains administrateurs et membres du Comité de direction étaient méfiants : vont-ils comprendre notre mission ? Comment vont-ils parler en notre nom ? S'ils font des erreurs, qui va les rattraper ? Quels sont les coûts et cela représente combien de postes en moins ? etc.

Ces appréhensions étaient naturelles et ont été progressivement remplacées par une reconnaissance du professionnalisme des équipes de Webhelp, installées à Montceau-Les-Mines.

 

Quel bilan faites-vous aujourd'hui à l'Opac Saône et Loire ?

Notre culture client est devenue très semblable à celle d'une entreprise classique. Notre démarche commerciale est performante, notre taux de transformation s’améliore.

Nos enquêtes de satisfaction sont très positives, avec un taux de recommandation de 84%, et 76% des personnes interrogées satisfaites de la relation et des échanges avec l'Opac à l'occasion d'une demande - enquête réalisée auprès de 2400 locataires.

Notre grand challenge reste le manque de demande, dans un contexte départemental détendu.

 

Quels conseils donneriez-vous à des entreprises ou des Services Publics dans le contexte national actuel ?

Il est clair que la réduction des coûts des Services Publics est devenue impérative, comme l'a notamment montré l'étude Odoxa 2019*. D'autant plus avec certaines décisions gouvernementales qui viennent ponctionner de près de 8% le chiffre d’affaires des bailleurs sociaux en compensation de la diminution des fonds alloués nationalement aux APL (Loi de Finances 2018).

Un autre facteur - l'augmentation croissante des exigences de la clientèle - oblige également à revoir régulièrement les process et les organisations.

Dans ce contexte, l'externalisation est une solution à envisager. Pour qu'elle réussisse, elle devra être portée par les directions générales, sur la base de projets pensés dans la durée.

Plus généralement, beaucoup d'explications et de sens doivent être partagés avec les équipes, grâce à des groupes de travail, de la formation, des échanges avec les équipes de Webhelp... Les collaborateurs comprennent les enjeux et ils voient rapidement quelles solutions apporter.

Le changement de culture est long, difficile au quotidien parfois, mais il peut être accéléré, comme nous l'avons constaté à l'Opac Saône et Loire, par le recrutement de profils plus jeunes ou sur de nouvelles compétences. Mais ce changement, ce doit être l'affaire de tous !

 


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