Vous voulez construire une application mobile disruptive. Mais qu’est-ce que cela signifie réellement ?

Vous n’êtes pas les seuls. Sur la liste des adjectifs les plus fréquemment employés dans les briefs que nous recevons, “disruptif” occupe la première place.

Presque tous nos clients se donnent pour ambition de disrupter, comme si la réussite du projet en dépendait. Dans tous les secteurs avec lesquels nous travaillons, du luxe à la santé en passant par les services financiers, le voyage ou la grande distribution, la disruption est de mise.

Qu’est-ce que cela veut dire, au fond ? Comment en sommes-nous arrivés là ? Et quelles questions faut-il vraiment se poser, lorsqu’on se donne pour objectif de disrupter ?

Disrupter veut d’abord dire rompre

A l’origine étymologique du mot, il y a le mot latin dis-rumpere : rompre en morceaux, briser. Une notion de fracture, de destruction.

Le verbe a donné lieu au substantif “disruption”, employé dans plusieurs domaines scientifiques pour signaler une rupture d’état dans un environnement clos. En électricité, il s’agit de l’ouverture soudaine d’un circuit, en électronique, d’une coupure brutale. Les physiciens y font référence lors de la cessation de conditions d'expérience.

Puis viennent les sciences sociales : en psychologie sociale, la disruption correspond à une transformation radicale de la vie sociale (qui peut résulter de catastrophes naturelles, de mouvements massifs de populations, de changements démographiques rapides, …).

Quand la disruption devient tendance

Jean-Marie Dru, ex-président de TBWA, est parmi les premiers à percevoir le potentiel commercial du terme. Si bien qu’il décide de déposer Disruption© comme marque en 1992, dans 36 pays, et choisit d’en faire le mantra créatif de son agence. Il propose ainsi une vision positive de la disruption. Elle serait une opportunité à saisir par les entreprises, une méthode à suivre pour se réinventer dans la durée. Il signale au passage que cette rupture se fait au dépens de conventions établies.

Nous sommes cependant encore loin de l’impératif catégorique - disrupter ou disparaître - qui va progressivement s’installer dans les esprits.

L’heure de la théorie

En 1997, la disruption se voit redéfinie par un économiste américain, cette fois-ci de façon beaucoup plus théorique. Clayton Christensen, professeur à Harvard, publie le désormais classique The Innovator’s Dilemma, qui associe disruption et innovation.

Il distingue l’innovation incrémentale (sustaining) de l’innovation de rupture (disruptive).

  • La première permet aux entreprises de mieux servir leur clientèle existante, en s’améliorant sur les critères importants pour les utilisateurs, en améliorant l’efficacité d’un produit / service existant.
  • La seconde, l’innovation disruptive, introduit un nouveau critère. Elle est souvent moins performante que l’existant sur les dimensions connues, mais nettement meilleure sur un axe nouveau, qu’elle fait apparaître. Le plus souvent, elles proviennent de start-ups.

Christensen donne l’exemple des pelles mécaniques. Il montre que la transition du moteur à vapeur au moteur à essence permet aux entreprises de gagner en productivité sans transformer la finalité de leur activité.

L’arrivée sur le marché des tractopelles, pourtant moins performantes, fait émerger un nouveau segment. En accédant à des options plus petites et nettement moins chères, les petites entreprises du BTP deviennent clientes.

La disruption ne se fait donc pas à marché égal : si l’offre évolue de façon radicale, selon de nouveaux axes, elle le fait pour répondre à une demande différente. La tractopelle, au départ, ne s’adresse qu’aux petits acteurs, les grands clients industriels n’en veulent pas.

• Le point à retenir : on ne disrupte pas sur son segment de marché prioritaire

Innover est bien plus que disrupter

Après des années de transmission dans les programmes de formation au management, d’usage dans le monde des affaires, d’affinement théorique par d’autres, et l’émergence de controverses pour déterminer si telle ou telle invention relève ou non de la disruption, Christensen lui-même partage son étonnement dans la Harvard Business Review. Il regrette l’emploi massif et souvent galvaudé de son expression, et souligne que l’approche stratégique doit répondre au type d’innovation en question. Toutes les innovations ne sont pas disruptives.

L’emploi systématique de l’adjectif induit en erreur les équipes. Car le terme est engageant : il s’agit de détruire un marché en s’attaquant à ses limites, il s’agit de se donner pour ambition de remodeler un marché, en passant par la destruction de pans de valeurs conséquents.

Dans notre pratique digitale, nous cherchons en début de projet à mesurer à quel point les leaders sont prêts à s’éloigner des conventions. Dans la plupart des cas, ils sont séduits mais frileux. Faire fi des contraintes établies en interne, s’éloigner de son mode opératoire habituel, des benchmarks du moment, de ses valeurs et croyances historiques est évidemment compliqué. Privilégier des facteurs de succès radicalement nouveaux, au détriment des critères habituels relève du courage managérial, et nous saluons ceux qui osent. Car, pour transformer durablement, il faut prendre des risques, avoir le courage de choquer.

Qu’il s’agisse de photographier avec un téléphone, de faire une psychothérapie financière à distance avec son banquier, ou de dialoguer avec une oeuvre d’art - la vision disruptive, au départ, est loin d’être simple à présenter.

• Le point à retenir : le premier frein à l’innovation de rupture est souvent l’innovateur lui-même

Alors, par où commencer ?

Une fois que la volonté est actée, se donner pour seul objectif la disruption est évidemment insuffisant, quelle que soit la vision que l’on en a. Chez MyStudioFactory, nous prenons cette recherche de rupture avec des pincettes, car c’est le plus souvent lorsqu’on verbalise cet objectif que l’idée ne vient pas. La disruption n’est pas une fin en soi.

Nous proposons donc une checklist du disrupteur. Un set de questions reflétant les étapes à suivre pour mettre sur le marché un produit disruptif. Nous mettons ici de côté les incontournables de tout cadrage de projet, car ce n’est pas l’objet, pour nous concentrer exclusivement sur la nature disruptive du projet.

  • Définir le point de départ. L’historique avec lequel le projet doit rompre, les critères d’évaluation de l’offre actuelle, les conventions du marché, les axes de différenciation, leurs origines. Comprendre le point de départ, l’existant. Identifier les règles du jeu en vigueur pour en détecter les limites. Revenir sur les innovations précédentes, faire le tri sur l’approche, identifier à qui elles s’adressaient.
  • Identifier des utilisateurs mal ou non servis, comprendre ce qui les distingue pour tester des offres radicalement différentes. On n’entame pas une disruption sur son segment de marché prioritaire, ces clients étant les premiers bénéficiaires de l’innovation incrémentale.
  • Imaginer une façon différente de faire votre métier pour servir ces utilisateurs dans une logique nouvelle. Oser ouvrir la voie d’une piste nouvelle, oser être ridicule en vous situant de façon inédite pour l’histoire de votre entreprise.
  • Travailler les blocages au sein de l’entreprise, et s’assurer de donner au projet les moyens de réussir. A contraintes égales avec vos projets historiques, un POC aura peu de chances de devenir disruptif. Pour disrupter, il faudra accepter de mener un projet distinct, de se libérer des contraintes / du legacy, de remettre en cause les conventions, de choisir des objectifs et KPIs différents.
  • Accepter le risque de se faire disrupter, accepter de ne pas être à l’initiative de la disruption. Mais anticiper les moyens de réaction, mettre en place une stratégie pour répondre rapidement aux signaux faibles du marché avant que la nouveauté ne devienne une menace.

Mais avant tout, prendre du recul sur son portefeuille d’innovation, puis s’interroger sur la nature précise du projet que l’on est en train de mener.

Venons-en à votre future app. Est-ce, vraiment, un projet à vocation disruptive ?

MyStudioFactory est une agence digitale basée à Paris, qui accompagne les entreprises dans leurs projets digitaux, de la conception (vision, stratégie créative, cadrage fonctionnel et technique, roadmap, design UX-UI) à la livraison (développements, recette, maintenance).

L’agence a contribué à la disruption positive de plusieurs secteurs, mais aussi au lancement de nombreuses innovations incrémentales. Pour connaître la petite histoire, contactez vdano@mystudiofactory.com


The future of travel in the post COVID world

The arrival of COVID-19 may have changed the travel industry forever. We’ve asked sector expert, and Webhelp Global Director, Nora Boros, to reflect on how far we have come and, most importantly, what the future holds for this most human of industries?

What was the travel industry landscape prior to COVID-19, were there any ongoing issues, or significant changes on the horizon?

Although it feels like an age away right now, looking back to 2019 the outlook for the travel industry was fairly optimistic and, on the whole, the industry was in a place of maturity in customer experience - especially when compared with other sectors which might be perceived as being weaker in this area such as financial services.

In fact, the industry had developed some depth in the ability to emotionally and personally connect with its audience, in order to deliver unique leisure experiences.  Brands were using new consumer behaviours to create buy in, especially in creating enriched customer journeys, something that I explored in a previous blog.

As travel is such a broad and diverse industry, some disruption was evident and there were emerging players and newcomers to the market, joining travel from competing sectors.

There was the growth of personalised, sustainable and eco-tourism, and its impact on the traditional value, luxury and price based travel campaigns - plus the continued arrival of start-ups, bringing new technology, fresh services and additional booking avenues to the industry.

Unfortunately, some areas of the travel industry were already financially fragile. For example, where low operating margins coincide with high cost in distribution or intermediation. This is especially apparent in models where there are go-betweens such as resellers, who are bridging the gap for providers and the consumers themselves, and draining income flows.

Alongside this, there was the growing financial challenge faced by the traditional retail brick and mortar travel providers from new players in digital technology.

And, there was huge impact from the way that technology can very quickly, change a regional provider to a global one – going digital provides the ability to easily disseminate an offer across multiple geographies and languages.

Interestingly, at Webhelp we are in the perfect position to provide support in this area, creating a unified customer experience across multiple markets.

What was the initial response to COVID-19 from the industry, and what challenges did Webhelp face as a company?

In the past decade, the travel industry has weathered many storms, including the ash cloud crisis in 2010 and the impact of the tragic events of 9/11. So when COVID hit, there was the awareness that it was going to hurt – but it was approached with a certain amount of resilience.

We saw a significant drop in sales volumes across our existing client operations, which we approached with a high degree of flexibility. As a people first company, we value our people and moved to protect them with swift workforce management measures like redeployment and adapted hours while working to reduce negative financial impact on our clients.

The travel industry has a substantial learning curve when producing the best customer advisors, particularly in the airline, tour-operating and hospitality segment. There must be a deep understanding of the sector, tools and processes – which can only be provided by time-served and highly trained advisors.

We focussed on retaining this wealth of experience; we knew that once the immediate challenge passed, our clients would need a highly skilled service.

And, it’s important to note, that as sales volumes fell, customer service needs in areas like refunds, information and rescheduling rose dramatically.  We protected the industry and our clients by cross-skilling advisors, redeploying them and introducing homeworking, where possible, to protect our people and ensure continuation of service.

We have also deployed automation where possible to accelerate digital transformation at a lower cost.

We entered a crisis discussion with one of our clients, who were understandably deeply concerned for their business and were considering calling off their contract. In response we provided a clear and robust financial roadmap through the crisis, working with local legislation to retain our people, safeguard their salaries and reduce the financial drain on our client and the ability to re-invest the savings to the post-crisis situation.

And now, as the industry is gradually returning to business under the next normal, our client is in an ideal position to come back strongly – and appreciates the flexibility, cost reduction and value Webhelp brought to the long term relationship.

Can we touch on the impact of COVID from an air travel perspective?

Yes, obviously the global travel industry has a symbiotic relationship with the airline industry, because travel by its very nature is closely linked to transportation.

The past three months have created a highly unusual situation, with limited (or no) cross border transportation and grounding several airlines.  This is without a doubt one of the single largest crisis’ to hit ANY industry, and we will see ripples and consequences for the next decade, if not longer.

There will be lasting consumer trends resulting from this, including a renewed interest in sustainable tourism and more purposeful, meaningful travel.

The recovery period for airlines may create a decrease in availability resulting in a potential price increase, both for the leisure market and particularly for business travellers. I think that for the corporate market, recovery will be much longer, and many companies will need to adapt their propositions to suit this new reality.

As a consequence we should see short term growth in domestic markets, as people have less in their pockets and less opportunity for international travel. There will be a return to travel as a simpler and more meaningful activity, with family relationships and new experiences assuming greater importance as some global destinations are limited.

The way ahead for the industry and your thoughts on the future of Travel under COVID-19?

Transformation and restructuring will be visible across the whole industry, which is already evident in the actions of Ryanair and British Airways and hotel chains like Marriott and Hilton. Travel companies will need focused customer experience during this difficult time and Webhelp can really support operational and digital transformation in this area.

Change is certainly ahead for the hospitality industry, and some independent hotels could struggle to comply with the new social distancing regulations, reduced guests and increased costs required to stay open while maintaining the bottom line.

Travel brands, like Airbnb, Booking.com and Expedia, with more diversified portfolios or private rentals where new regulations and safety measures can be introduced quickly, may be in a position to benefit.

As we live more flexible work lives, leisure travel will become blended with business needs, creating the new travel concept of ‘Bleisure’, something that we will be exploring in future blogs.

The real trends will become more apparent in the first quarter of next year, as the financial and social effects of COVID become clearer.

And finally, I think that the human experience of travel, the need for personal contact and connection will be increasingly valued and promoted.

Travel is the most universal way to unlock boundaries and understand how diverse and beautiful the world is, and I am confident that the industry will recover and remerge. It may be changed but will remain just as meaningful.

In future blogs we will explore the travel horizon in further detail, re-imagining the customer experience and looking at how this can unlock meaningful opportunities for the travel industry. Feel free to contact Nora Boros via LinkedIn and to explore more of our services.


Dirk van Leeuwen devient Directeur Général France de Webhelp

Paris, le 27/05/2020

Dirk van Leeuwen, jusqu’à présent SVP Global Operations de CWT (Carlson Wagonlit Travel), rejoint Webhelp, leader européen de l’externalisation de la relation client, en tant que Directeur Général sur son marché et ses activités région France au sein de l’organisation Europe du Sud / MEA dirigée par Vincent Bernard. Il succède à ce poste à Alexandre Fretti et pilotera les différentes Business Units sectorielles.

Hollandais d’origine âgé de 53 ans et diplômé d’un MBA de l'Insead, Dirk van Leeuwen a entamé sa carrière dans le Conseil en stratégie puis a rejoint Procter & Gamble à Genève, en tant qu’analyste financier et contrôleur de gestion. Il poursuit sa carrière chez Peoplesoft à Paris, où il a été successivement Directeur Financier Europe du Sud, puis Directeur EMEA des opérations.

En 2005, il rejoint le groupe Webhelp pour diriger le Maroc pendant 7 ans, avant d’être nommé Chief Commercial Officer en 2012. A ce poste, il est notamment en charge de l’internationalisation de Webhelp à travers les premières opérations de M&A et la coordination de l’ouverture de nouveaux sites à l’étranger (Lisbonne, Diegem, Dortmund, Grèce).

Il quitte le groupe en 2017 pour diriger la start-up Woonoz, spécialisée dans l’adaptive learning, avant de revenir en 2019 dans le monde des centres de contact en prenant la Direction Monde des Opérations de CWT.

Dirk a pris ses nouvelles fonctions chez Webhelp le 4 mai 2020.

« Après trois dernières années très enrichissantes dans des univers très différents, je suis ravi de retrouver Webhelp, dont je partage les valeurs et l’ADN entrepreneurial. C’est avec beaucoup d’enthousiasme que je rejoins à nouveau le groupe à un moment décisif où de nombreux défis attendent la société pour réussir son ambition de devenir leader mondial du secteur », indique Dirk van Leeuwen, Directeur Général France de Webhelp.



A propos de Webhelp : 
 

Making business more human – pour les marques les plus dynamiques au monde.

Chaque jour, Webhelp place l’humain au cœur des préoccupations des marques, pour enrichir l’expérience client et développer des solutions sur mesure pour chacune des entreprises qui nous font confiance.

Webhelp intervient sur l’ensemble de la chaîne de valeur des entreprises, de l’expérience client à la gestion des médias sociaux jusqu’aux services de paiement.

Des marques de premier plan à travers le monde adhèrent à notre culture, nos idées, les technologies que nous mettons en place, et bien sur nos collaborateurs. Chez Webhelp, nous savons que l’intelligence émotionnelle, alliée à la technologie crée la différence pour nos clients.

En choisissant Webhelp, les marques accèdent à une communauté de 55 000 passionnés répartis sur plus de 140 sites et 36 pays. Webhelp est aujourd’hui le leader européen de son secteur, avec un chiffre d’affaires de 1,5 Milliard d’euros, et vise le leadership global dans les prochaines années.

Le capital de Webhelp est partagé entre l’équipe de management et le fond d’investissement GBL.


Tendances 2020 – Les Millenials et Gen Z au coeur des stratégies de marque (3/4)

Quelles seront les tendances et les bonnes pratiques des années 2020 ? À l'occasion de ses 20 ans, Webhelp recense celles qui méritent de vous inspirer en ce début de décennie. Voici 3 tendances concernant les Millenials et Gen Z, dont les comportements et valeurs vont ré-orienter les stratégies des entreprises.

Pourquoi s'intéresser particulièrement aux Millenials et à la Gen Z ? Parce qu'ils sont, à la fois, des clients et des collaborateurs stratégiques pour les entreprises. Aux États-Unis, le nombre de Millennials vient de dépasser celui des baby-boomers. Ils représentent environ 1/3 de la population mondiale et 1/4 de la population française.

Pour rappel, selon Wikipedia, les Millennials ou Génération Y sont nés entre 1984 et 1996 : leur âge est donc compris entre 25 et 35 ans (en 2020). La Gen Z ou digital natives est née après 1996, soit un âge inférieur à 25 ans.

 

  1. Ils préfèrent la transparence et les engagements écologiques et éthiques

Pour beaucoup d'analystes, les Millenials et Gen Z sont difficiles à cerner. L'erreur courante étant de considérer que ces populations sont homogènes, et qu'elles attendent les mêmes produits et services !

Cependant, certaines valeurs sont plus souvent partagées. Ainsi, à la différence des générations précédentes qui "sont sensibles aux questions de santé, de sécurité ou de patrimoine, les plus jeunes, eux, attachent davantage d’importance aux questions de justice sociale, d’écologie et d’éducation", résume Virginie Raisson-Victor, présidente du Laboratoire d’études prospectives et d’analyses (Lepac).

Pour résumer le contexte intergénérationnel :

  • les Européens veulent consommer plus local et responsable (Observatoire Cetelem 2019)
  • près des 3/4 des consommateurs estiment très important de disposer d’informations de traçabilité et de transparence des produits, et seraient prêts à payer plus cher pour y accéder. Une proportion importante attend également des engagements en matière de recyclage et d'action sociale (Meet the 2020 consumers driving change, étude IBM, 28 pays)
  • dans le modèle de vente directe aux consommateurs, en forte croissance, 72% des 18-24 ans estiment que les publicités en ligne et sur réseaux sociaux respectent leur intérêt pour les thématiques écoresponsables (étude direct to consumers - Rakuten Marketing).

Les Millenials adhèrent, plus encore que les générations précédentes, à ces valeurs et engagements éthiques et écoresponsables ! Quant à la Gen Z, elle y privilégie les notions de santé et de bien-être.

En pratique, après avoir lancé leur transformation numérique, les entreprises doivent donc s'engager sur le chemin de leur transformation éthique afin de devenir des marques engagées. Cela passera souvent par une refondation profonde de leur culture, par une transition de la simple RSE vers l'entreprise à mission.

Et comme le prévoit Forrester : 1/4 des entreprises perdront plus d'1% de leur CA en ayant une réponse inadaptée à un problème social (Predictions 2020).

 

  1. Les réseaux sociaux : contestés mais incontournables pour les marques

62% des Millenials et 56% des Gen Z français considèrent que, dans l'ensemble, les réseaux sociaux font plus de mal que de bien (Deloitte, Millennial Survey 2019). Édifiant !

Quant au besoin de distance, voire de déconnexion, il est manifeste :

  • 55% des jeunes français pensent qu'ils seraient en meilleure santé et plus heureux s'ils y passaient moins de temps (Deloitte)
  • aux Etats-Unis, 28% de la génération Z et 25% des millennials veulent réduire le temps passé sur les médiaux sociaux vs 15% pour la génération X et 9% pour les baby-boomers (Gen Z retail spotlight. A.T Kearney)

Pour autant, les réseaux sociaux restent des points de passage obligé pour les marques, avec une grande importance à accorder au marketing d'influence :

  • Les réseaux sociaux sont le premier canal d'information pour 2/3 des 18-30 ans (#MoiJeune, OpinionWay)
  • 60% des influenceurs ont entre 19 et 30 ans (Reech, 2019)
  • 71% des influenceurs perçoivent que c'est sur Instagram que l'engagement est le plus marqué (vs sur Youtube 8,8% et sur Facebook 7%)
  • 50 % des Millenials accordent davantage de confiance aux influenceurs qu'aux célébrités et athlètes (38 %), versus 52% et 44 % pour la génération Z (eMarketer)
  • 91% des Millennials font autant confiance aux avis en ligne qu'à leurs amis et familles (BrightLocal Local Consumer Review Survey).

À noter également, que les Millenials et Gen Z ne font pas que réseauter ou se distraire sur les réseaux sociaux : sur Youtube, les vidéos les plus populaires sont les tutos, how-to et autres life hacks (Vidmob).

Et attention, c'est en boycottant les marques que la majorité des 18-30 ans (55%) a le sentiment d'exercer un pouvoir (#MoiJeune, OpinionWay).

 

  1. Pour garder la confiance des Millenials et Gen Z, bien gérer les données personnelles

La confiance dans les réseaux sociaux n'étant pas au beau fixe, que faire pour ne pas miner celle des Millenials et Gen Z à l'avenir ? On peut rappeler 2 recommandations qui font consensus :

  • éviter de recourir aux dark patterns, c'est-à-dire à des techniques peu éthiques et court-termistes, conçues pour pousser à l'achat ou à la consultation d'un site ou appli. De telles pratiques sont problématiques, au point que la CNIL soulève la question de leur régulation. Pour ne donner que 2 exemples de ces designs trompeurs :
    • donner une impression de rareté (en signalant la quantité limitée ou la demande forte d’un produit afin d’augmenter sa valeur et sa désirabilité),
    • faire de l'obstruction (rendre la réalisation de certaines actions plus difficiles que nécessaire afin de décourager l’utilisateur de les mener à bien).
  • permettre la reprise du contrôle des datas par les consommateurs, cette tendance de fond étant transgénérationnelle (Wunderman Thompson). Pour exemple, la plupart des réseaux sociaux permettent désormais de télécharger un dossier d'archives contenant les anciennes publications, messages et documents.

 

En résumé, pour séduire et convaincre les Millenials et Gen Z, à court et moyen terme, les marques devront s'engager clairement, afin de prendre en compte leurs aspirations mais aussi leurs craintes, et en particulier leur éco-anxiété : pour Ipsos (Trend Obs 2020 ), les années qui viennent seront les worrying twenties !

D'où la recommandation d'Ipsos : "les marques sont incitées à s’introspecter sur leur rôle actuel et potentiel, leur mission, leur contribution positive ou négative à la complexité angoissante du monde." Autant en faire un beau défi à relever !


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Webhelp accompagne le Ministère de l’Economie et des Finances et Mirakl dans la gestion de la marketplace Stopcovid19.fr

Paris, le 13 mai 2020

 

Webhelp et sa filiale Webhelp Payment Services, leader européen du paiement BtoB sécurisant les relations financières entre clients et partenaires, accompagne le Ministère de l’Economie et des Finances dans la gestion de la marketplace Stopcovid19.fr. Créée par la société Mirakl, éditeur de logiciels, cette plateforme permet de faciliter la distribution des produits sanitaires (gels hydroalcooliques, gants, masques…), aux métiers de première ligne - groupes hospitaliers, EHPAD, groupements de pharmacies, employés de grande distribution - pour lutter contre le Covid-19.

Afin de pouvoir gérer de manière optimale l’afflux des demandes entrantes sur StopCovid19.fr, une cellule de service clients a été mise en place par les équipes de Webhelp sur le site de Compiègne.

De plus, dans l’optique de fluidifier les relations entre acheteurs et vendeurs, le Ministère de l’Economie et des Finances et Mirakl ont fait appel aux services de Webhelp Payment Services, prestataire de services de paiement agréé en France, pour mettre en place ses solutions de paiement, sécurisant les opérations financières associées à leurs commandes.

Une initiative qui a notamment permis à AIST-La Prévention active (l’Association Interprofessionnelle de Santé au Travail) de se doter de matériels de protection. « Pour assurer la protection des médecins du travail, le besoin de l’association s’élève désormais à 12 000 masques par mois. Ce qui nous a rassuré avec StopCOVID19.fr, c'est le partenariat avec le gouvernement ainsi que la capacité à déposer un acompte sur un compte séquestre grâce au service de Webhelp Payment Services en tant que tiers de confiance. Ce montant n'est débloqué que lorsque la livraison est effectuée », indique Pascal Jouvin, Directeur Général de AIST La Prévention Active

Pour Frédéric Jousset, Co-fondateur de Webhelp, « Il était évident pour Webhelp de mettre à disposition ses compétences et ses équipes pour participer à l’amélioration de la gestion de la marketplace Stopcovid19.fr afin de faciliter la distribution des produits sanitaires indispensables aux métiers de première ligne ».

« En cette période de déconfinement, la plateforme Stopcovid19.fr est d’autant plus sollicitée qu’il faut distribuer de gros volumes de masques par exemple. Nous sommes fiers de pouvoir contribuer à notre manière et grâce à notre savoir-faire à aider les entreprises dans cette crise sanitaire », ajoute Axel Mouquet, CEO de Webhelp Payment Services.

Au total, plus de 30 millions de produits de protection ont été commandés sur la plateforme StopCOVID19.fr depuis son lancement, dont 600 000 litres de gel et 17 millions de masques, à 1 800 établissements de santé et 4 200 autre acteurs publics et privés.

 

A propos de Webhelp :

Making business more human – pour les marques les plus dynamiques au monde.

Chaque jour, Webhelp place l’humain au cœur des préoccupations des marques, pour enrichir l’expérience client et développer des solutions sur mesure pour chacune des entreprises qui nous font confiance.

Webhelp intervient sur l’ensemble de la chaîne de valeur des entreprises, de l’expérience client à la gestion des médias sociaux jusqu’aux services de paiement.

Des marques de premier plan à travers le monde adhèrent à notre culture, nos idées, les technologies que nous mettons en place, et bien sur nos collaborateurs. Chez Webhelp, nous savons que l’intelligence émotionnelle, alliée à la technologie crée la différence pour nos clients.

En choisissant Webhelp, les marques accèdent à une communauté de 55 000 passionnés répartis sur plus de 140 sites et 35 pays. Webhelp est aujourd’hui le leader européen de son secteur, avec un chiffre d’affaires de 1,5 Milliard d’euros, et vise le leadership global dans les prochaines années.

Le capital de Webhelp est partagé entre l’équipe de management et le fond d’investissement GBL.

 

A propos de Webhelp Payment Services :

Filiale de Webhelp, Webhelp Payment Services, leader européen du paiement B2B simplifie et sécurise les relations financières de ses clients avec leurs partenaires et leurs clients.

Grâce à une plateforme de services de paiements B2B unique, Webhelp Payment Services propose des solutions sur mesure pour accélérer la croissance des entreprises et leur développement international dans le monde digital et multicanal. Webhelp Payment Services est le partenaire des plus grandes entreprises mondiales dans leurs secteurs respectifs.

Webhelp Payment Services est agréé établissement de paiement par l’ACPR et est membre de FranceFintech.

En savoir plus sur Webhelp Payment Services


Webhelp face à la crise : une équipe solide et engagée !

Au cours de ces dernières semaines, Webhelp a dû s’adapter aux conséquences de la crise sanitaire liée au Covid-19 et modifier ses organisations pour répondre aux enjeux de sécurité de ses collaborateurs, ainsi qu’aux enjeux de continuité d’activité de ses clients. Revenons sur le plan d’action réalisé en quatre axes principaux grâce aux équipes Webhelp.
  1. Une mise en place très rapide des mesures sanitaires sur l’ensemble des sites

Des campagnes sur les gestes barrières et les bons réflexes à adopter ont été déployées en masse, ainsi que la mise à disposition de gels hydroalcooliques. Le nettoyage des sites a été intensifié et les espaces communs fermés.

  1. Le déploiement du télétravail pour plus de 11 000 personnes en 10 jours sur la région France

Dans le monde, Webhelp a mis en place le télétravail pour 36 000 collaborateurs. Alors que des questions techniques se posaient avant cette crise sur la faisabilité de cette solution, les équipes ont su dépasser ces contraintes et s’adapter rapidement, de manière agile et flexible.

  1. Le respect de la distanciation entre collaborateurs

Certains collaborateurs ne pouvant travailler à distance pour des raisons personnelles, techniques ou de sécurité des données, les règles de distanciation physique sur site ont été mises en place avec, par exemple, des stickers permettant de geler des positions et d’assurer les écarts. Ces mesures continueront à être appliquées et même intensifiées si nécessaire car bien évidemment, ce ne peut et ne doit pas être un simple retour à la normale.

  1. Le partage des différentes expertises Webhelp au service de la population

Plusieurs initiatives solidaires, pour diverses causes ont été développées afin de venir en aide à la population :

  • L’entité Webhelp Payment Services accompagne le Ministère de l’Economie dans la gestion de la marketplace stopcovid.fr créée par Mirakl et qui approvisionne en produits sanitaires contre le Covid 19, les personnes en 1ère ligne (groupes hospitaliers, EHPAD, groupements de pharmacies, employés de grande distribution…). Les équipes Webhelp interviennent collectivement sur le service clients et la sécurisation des flux financiers entre acheteurs et vendeurs ;
  • Les équipes du Maroc assurent quant à elles une hotline d’information Covid-19 appelée Allo Yakada, ouverte 24h/24 et 7j/7 pour répondre à la population locale, en lien avec le Ministère de la Santé du Maroc ;
  • Un partenariat avec la BPI qui a permis de lancer une plateforme digitale permettant aux TPE d’initier les demandes de prêts rebonds pour les aider à traverser la crise actuelle. L’entité Webhelp KYC Services opère les contrôles des dossiers des entreprises, les relances, assurent la hotline des utilisateurs, etc.
  • Un partenariat avec l'AP-HP pour la gestion du centre de télésurveillance Covidom. Une application créée par Nouvéal qui assure le suivi à distance des patients ne nécessitant pas d’hospitalisation, par des médecins et professionnels de santé bénévoles.

Ce mécénat de compétences assuré par nos experts Webhelp Healthcare et Gobeyond Partners permet d’optimiser la montée en puissance du nombre d’interactions entre professionnels de santé et patients au sein du dispositif.

  • Les collaborateurs de chacun des sites du groupe se sont aussi mobilisés localement en faisant des dons de masques auprès des centres hospitaliers.

C’est un véritable effort collectif qui a animé toute l’entreprise depuis le début de cette situation ! Ces actions n’auraient pu voir le jour sans l’énergie et l’implication de l’ensemble des collaborateurs. Qu’ils se déplacent chaque jour pour aller travailler ou qu’ils soient en télétravail, ils ont permis à de nombreux services de secteurs variés de continuer d’exister. Ils ont apporté des réponses, rassuré, accompagné, gardé le contact avec la population.

Ils ont pu constater à quel point leurs clients étaient reconnaissants d’être présents comme en témoignent ces quelques retours. Nous tenions à les remercier à notre tour, d’incarner les valeurs de Webhelp sans relâche et malgré les circonstances particulières : Unité, Engagement, Reconnaissance, Intégrité, Wahou.

 

Merci aux collaborateurs Webhelp


4 principes de base pour vous assurer de placer l’Expérience Client au cœur du projet de votre Start-up

Réunies à Station F en février dernier, plusieurs start-ups ont répondu à l'invitation de The Nest by Webhelp* sur le thème "Comment développer sa start-up en gardant le client au cœur et comment exploiter la donnée pour optimiser ses performances".

Pendant ce workshop, 4 principes ont été délivrés par Martin Dufourcq, qui dirige Gobeyond Partners, l'entité de conseil de Webhelp centrée sur l'optimisation de l’Expérience Client, le data consulting et les solutions omnicanales.

Vous rêvez de devenir une licorne ? C'est une belle ambition... qui impose d'être pragmatique ! Car s'il est important de croire en son concept, il ne faut jamais oublier que le succès repose, in fine, sur l’adoption massive des clients et sur la réputation qu'ils donneront à votre marque.

De fait, comme Gobeyond l'a souligné lors du workshop à Station F, les plus digitales et disruptives des marques savent s'appuyer et se différencier par un service client de qualité, comme Amazon avec ses +60 000 téléconseillers (estimation) dans le monde.

Dans un contexte de lancement ou de développement de start-up, l’attention va être focalisée sur le concept mais il faut aussi considérer que chaque fiche de poste, chaque mission devra comporter une finalité client. Même l’édition d’une facture, la gestion des approvisionnements, le plan de motivation des salariés ou encore la gouvernance d’entreprise ont des impacts sur la qualité de l'expérience client.

 

1er principe – Traduisez la maxime « le client au cœur » de l’organisation en actes concrets

Il est rare d’avoir raison, seul contre tous. Et miser tout le succès d’une start-up sur cette intuition est risqué. Aussi, nous préconisons de mettre en place 2 actions à forte valeur ajoutée :

  • Intégrer au board/comité stratégique de ma start-up des acteurs externes (y compris externes à mon cercle d’investisseurs) pour disposer d’opinions réellement neutres et bienveillantes. Cela implique, d’accepter que le concept puisse être critiqué, ajusté et remis en cause. Croire au projet est clé, mais croire à son infaillibilité ou sa perfection est un orgueil dont la fosse des produits ratés peut témoigner. RIP les Google Glass.
  • Accepter que les clients et utilisateurs ont toujours raison. Dans leur très grande majorité, ce sont des personnes rationnelles et bien intentionnées, et cela vaut la peine de leur faire confiance : la requête d'un client est toujours légitime même si elle contredit l’idéologie initiale. Cette attitude implique de capter les avis, d’aller en chercher auprès de cohortes ne s’exprimant pas. Se contenter ou considérer que les avis exprimés sont représentatifs est un écueil facile, surtout quand les avis sont bons.

De nombreuses start-ups - et grands groupes - ont connu le succès en partant sur ces bases !

 

2ème principe – Prenez vos clients par la main pour qu’ils comprennent votre proposition relationnelle

L’offre relationnelle est le différenciant le plus puissant dans des environnements concurrentiels où les concepts ont tendance à se copier, se décliner sans réellement se démarquer. Qu’est-ce qui différencie réellement un Deliveroo d’un Uber EATS si on y réfléchit à 2 fois. La qualité de l’expérience client. A ce compte-là, ne considérez jamais que vos clients et vos prospects ont réellement saisi l’adéquation entre l’expérience qu’ils vivent avec votre start-up et son positionnement sur son marché, sa promesse.

Contrairement aux grands groupes dont l’histoire et la base clients ne peuvent pas être copiés, le parcours client d’une start-up présente des fragilités intrinsèques. Voici quelques clés pour les limiter :

  • Affirmez votre promesse relationnelle sur votre marché. Dites-nous ce qui vous singularise et qui fait que la conversation avec vous est unique. S’agit-il d’une tonalité, d’une simplicité incarnée dans la rapidité de prise en charge, d’une offre de canaux contextualisée, d’un niveau de personnalisation X ou Y, … ? Votre offre est plus riche que votre concept ou votre produit. Ainsi, AirBnB est un concept plus fort qu’une plateforme de réservation.
  • Construisez ou faites évoluer vos parcours en cohérence avec votre promesse. Sans nécessairement en avoir conscience, vos clients et prospects jugeront de la qualité de votre produit à l’aune de l’expérience client vécue. Chaque parcours doit être testé, en continu avec des utilisateurs externes, des novices et des experts, pour vous assurer qu’il est clair, lisible et que votre équipe d’UX/UI designers talentueuse ne vous pas embarqué dans des impasses relationnelles. Jolies et bien pensées, mais des impasses. Les sciences cognitives peuvent être d’un excellent secours pour limiter la saturation informationnelle ou le design sans considération pratique.

 

3ème principe – Soyez réellement omnicanal ou préparez-vous à l’être

Dans la relation que la start-up entretient avec ses clients et des prospects, en particulier lorsque le concept est supporté fortement par du digital, l’omnicanalité est souvent vue comme un mode de distribution. L’app mobile, multiplateforme (iOS et Android), et le site internet sont rapidement étudiés, conçus puis mis en production pour assurer la promotion et l’accès au concept.

Mais les clés de la réussite omnicanale doivent être adaptées à la promesse relationnelle. Au travers de nos plateformes, comment souhaitons-nous favoriser la conversation avec les utilisateurs ?

A ce sujet, le questionnement rapide des solutions permettant de gérer vos canaux d’interactions humaines (tel, email, tchat, …) et automatisés (FAQ, callbot, chatbot, …) est déterminant.

  • Intégrez votre futur partenaire d’expérience client omnicanal dès la conception des plateformes de distribution de votre concept. Il en ira de la cohérence et de la fluidité de vos parcours client. Les expériences d’une fenêtre de tchat s’ouvrant au-dessus d’un espace client ou d’une FAQ non-dynamique peuvent durablement entacher la réputation de votre concept, aussi disruptif soit-il. Il se trouve que parmi les champions des plateformes, nombreuses sont les start-ups, comme Zendesk, qui savent s’adapter aux méthodes Agiles et aux environnements à changements rapides.
  • Ne cherchez pas à choisir la « meilleure » techno sur chaque canal. D’une part, être soit-disant la meilleure technologie d’un canal est relatif et d’autre part, en multipliant les partenaires en fonction des canaux, vous ne pourrez pas reconstruire une vision réellement omnicanale des interactions. Seules les plateformes omnicanales vous offrent la possibilité d’établir facilement et sans perte de données, la cartographie de vos conversations. Pesez donc bien les avantages d’avoir la « killing feature » du fournisseur qui vous promet d’augmenter la satisfaction par 3 ou le taux de conversion par 5 à l’aune de l’intérêt de savoir réellement construire cette connaissance client qui fera votre meilleur atout vs. la concurrence.

 

4ème principe - Faites du selfcare une vraie source d'économie et de satisfaction client

Ringardes et frustrantes les FAQ ? Pas sûr... À condition d'être bien conçues, en s'inspirant par exemple de modèles comme ceux élaborés par des acteurs tels que SmartTribune, il est possible de leur donner beaucoup d'efficacité et d’en faire des solutions non pas de secours, mais au cœur de l’expérience client.

Dans l’étude publiée en septembre 2019, dans le cadre d’un événement AFRC, Gobeyond rappelait ces quelques faits qui illustrent bien le potentiel de développement du selfcare :

  • 72% des clients contactent un Service Client uniquement s'ils n'ont pas d'autres choix (source Forrester 2018)
  • 50% des acteurs digitaux (start-ups dans notre panel) considèrent le selfcare comme un élément clé de la promesse relationnelle (vs. moins de 9% chez les acteurs traditionnels)
  • 60% des acteurs interrogés (start-ups et acteurs traditionnels) ne réconcilient pas les parcours en selfcare et les parcours humanisés.

Ce dernier chiffre illustre bien la faible appropriation du selfcare comme opportunité de pilotage de l’expérience client de bout en bout. Si les start-ups se distinguent nettement par la promotion des solutions vis-à-vis de leur communauté, elles n’en exploitent pas encore tout le potentiel.

  • Réconciliez vos données off et online pour réellement suivre toutes les interactions entre votre marque et vos clients. En tant que start-up, vous avez souvent une plus grande facilité à réaliser cette action du fait de la faible legacy de vos infrastructures IT. Il s’agira notamment de requestionner l’usage des données de votre solution d’Analytics Web, de la construction de vos url, du positionnement de l’authentification… L’objectif étant d’atteindre un suivi individualisé au maximum, dans le respect de la RGPD cela va sans dire. Le témoignage, septembre 2019 lors d’un petit déjeuner AFRC, de Total Direct Energie éclaire bien l’importance de ce type de démarche.
  • Intégrez dans le suivi de vos KPIs d’expérience client, l’usage des espaces de selfcare pour valoriser les déports éventuels des conversations vers les automates, et disposer d’une vision complète de l’intensité relationnelle. Le suivi des usages des espaces de selfcare est aussi un moyen d’identifier des tendances ou des défauts dans votre expérience de marque, voire votre concept.

Ces 4 principes sont largement inspirés de nos observations sur le terrain, auprès des start-ups. Et vous, qui vous lancez ou avez déjà franchi le pas, dites-nous comment vous avez mis le client au cœur de votre projet d’entreprise.

Arrivez-vous à équilibrer le poids entre la défense du concept, qui peut pousser à être très radical dans les parcours client, et la nécessaire obligation d’oser les conversations ?

Vous souhaitez en discuter plus largement, contactez-moi via LinkedIn ou contactez Gobeyond Partners (rubrique « nous contacter)


Webhelp soutient l’AP-HP pour la mise en œuvre du centre de télésurveillance Covidom pendant la crise du COVID-19

Le groupe a signé un mécénat de compétences avec l’AP-HP qui va permettre d’optimiser la montée en puissance du nombre d’interactions entre professionnels de santé et patients au sein du dispositif.

Le 31 mars 2020,

Dans le contexte actuel d'urgence sanitaire dû au Covid-19, Webhelp, leader mondial de l’externalisation de la relation client, a proposé son assistance à l’AP-HP à travers la signature d’un mécénat de compétences.

Fort de son expérience dans le domaine de la santé publique, via sa filiale Webhelp Healthcare, le groupe met à disposition ses équipes et son savoir-faire pour aider l’AP-HP dans la gestion et la structuration de son système de télésurveillance COviDOM, une application développée par Nouveal e-santé. Cette application permet d'assurer un suivi à distance des patients, qui ne nécessitent pas d’hospitalisation, par des médecins et professionnels de santé bénévoles.

Face à l'afflux des demandes au sein de la plateforme, qui dénombre plus de 20 000 patients actuellement, Webhelp apporte sa contribution sur les sujets suivants :

  • Industrialisation du recrutement et de la qualification des bénévoles, puis de l’inscription en formation initiale, à l’aide d’une solution spécififique développée pour l’AP-HP
  • Conception des processus de planification des ressources bénévoles et mise à disposition d’un logiciel de planification individuelle des médecins ou intervenants spécialisés
  • Mise à disposition d’une solution de téléphonie en vue d’anticiper le besoin en télétravail de la cellule
  • Proposition de conseillers clients pour rappeler des médecins ou bénévoles afin de vérifier leurs compétences et disponibilités
  • Assistance à l’aide d’une équipe Data analytics pour aider au pilotage, construction de tableaux de bord, analyse des données et prévisionnel d’activité
  • Mise à disposition de la solution de téléconsultation de Webhelp, Helloconsult, pour 8 spécialités (Pédiatrie, Cardiologie…)

Pour Frédéric Jousset, Président et co-fondateur de Webhelp : « Face à cette crise, il était naturel pour Webhelp d’apporter son savoir-faire dans le domaine de la relation patient auprès de l’AP-HP pour optimiser la gestion de COviDOM et ainsi contribuer à limiter au maximum l’engorgement des hôpitaux. Nous sommes en train de déployer le même principe dans d’autres régions de France et du monde ».

Si vous êtes médecin en Île-de-France et souhaitez vous porter volontaire au centre de télésurveillance Covidom, inscrivez-vous ici : https://volontaires-covidom.patientys.com/


Information de presse :

Pour plus d'informations, ou pour organiser une interview, veuillez contacter Maÿlis Leroux,

Directrice Marketing et Communication France

Maylis.leroux@webhelp.com

 

A propos de Webhelp :

Making business more human – pour les marques les plus dynamiques au monde.

Chaque jour, Webhelp place l’humain au cœur des préoccupations des marques, pour enrichir l’expérience client et développer des solutions sur mesure pour chacune des entreprises qui nous font confiance.

Webhelp intervient sur l’ensemble de la chaîne de valeur des entreprises, de l’expérience client à la gestion des médias sociaux jusqu’aux services de paiement.

Des marques de premier plan à travers le monde adhèrent à notre culture, nos idées, les technologies que nous mettons en place, et bien sur nos collaborateurs. Chez Webhelp, nous savons que l’intelligence émotionnelle, alliée à la technologie crée la différence pour nos clients.

En choisissant Webhelp, les marques accèdent à une communauté de 55 000 passionnés répartis sur plus de 140 sites et 35 pays. Webhelp est aujourd’hui le leader européen de son secteur, avec un chiffre d’affaires de 1,5 Milliard d’euros, et vise le leadership global dans les prochaines années.

Le capital de Webhelp est partagé entre l’équipe de management et le fonds d’investissement GBL.

 

A propos de Webhelp Healthcare :

Précurseur dans l’utilisation du numérique en santé, Webhelp Healthcare élabore et met en place des solutions opérationnelles novatrices pour optimiser les relations entre professionnels de santé, patients, industriels, établissements hospitaliers et payeurs.

Via sa filiale Patientys, Webhelp Healthcare conçoit et gère également depuis plus de 10 ans, des programmes d’accompagnement en santé (dépistage et prévention, programmes d’apprentissage ou accompagnement des patients atteints de maladies chroniques, programmes d’optimisation du parcours de soins ou de portage, téléconsultations).

Créée dans les années 2000, la société emploie aujourd’hui plus de 400 salariés (professionnels de santé́, paramédicaux, commerciaux ou visiteurs médicaux ) et compte sur un réseau de 520 professionnels de santé libéraux  présents sur tout le territoire. Localisée à Boulogne Billancourt et Lyon, Webhelp Healthcare est également implantée en Belgique et en Espagne et a récemment ouvert une plateforme multilingue à Lisbonne. La société réalise un chiffre d’affaires de 33M€ avec 90 clients.

En savoir plus sur Webhelp Healthcare


Tendances 2020 – Réussir à aligner la mission de l’entreprise et l’expérience client (2/4)

Quelles seront les tendances et les bonnes pratiques des années 2020 ? À l'occasion de ses 20 ans, Webhelp recense celles qui méritent de vous inspirer en ce début de décennie. Voici 3 tendances concernant le nécessaire alignement de la mission de l'entreprise et de l'expérience client. Parmi les enjeux : de profonds changements dans les métiers de la CX. Êtes-vous prêt ?

 

1 - Les entreprises vont (beaucoup) changer leurs priorités

Le vent tourne ! Les années 20 semblent, très clairement, amorcer un tournant historique :

  • 181 CEO et top managers américains ont déclaré collectivement que la valeur pour les actionnaires n'est plus leur objectif principal,
  • parmi les signataires : Jeff Bezos, Tim Cook, Dennis A. Muilenburg (Boeing), Mary Barra (General Motors), Larry Fink (BlackRock), Brian Moynihan (Bank of America) et Jamie Dimon (J.P. Morgan Chase)...
  • les nouvelles priorités sont : l'investissement sur les employés, la valeur délivrée aux clients, la collaboration éthique avec les fournisseurs, et le respect des personnes et de l'environnement,
  • ces engagements sont présentés comme le nouveau standard de responsabilité des entreprises.

Ces nouvelles priorités stratégiques sont parfaitement incarnées par les entreprises à mission ou mission driven (voir Mission driven : consensus chez les marques retail e-commerce)

Concrètement, le grand enjeu est de réussir à aligner l'expérience client avec la mission et les valeurs de la marque - et surtout avec ses comportements effectifs.

Le risque ? De façon certaine, les années 20 seront celles d'un désaveu, voire de sanctions, envers les marques peu vertueuses.

Dans ce cadre, le contenu de marque (brand content) devrait continuer de jouer un rôle significatif, étant capable de produire des récits authentiques et porteurs de sens. Cette production éditoriale devant transmettre la culture de l'entreprise et informer avec transparence sur ses actions.

À ce titre, les actions RSE et DD de la marque mériteront probablement d'être présentées, à condition d'apparaître pour ce qu'elles sont : modestes.

 

2 - Expérience d'achat : 3 facteurs vont contribuer à une évaluation positive

Le nouveau credo de la décennie qui s'ouvre pourrait être : "Think local, act local !". Il résume la volonté des Européens de consommer plus local et responsable (Cetelem 2019 - 17 pays).

En pratique, comment articuler ces hautes aspirations avec des micro-actions d'amélioration continue de l'expérience client ?

Qu'elle soit digitale ou en magasin, rappelons que l'expérience client est une impression globale comme l'a établi l'étude X Index (Opinion Way - BETC Digital - France, 2018). Son efficacité serait déterminée à :

  • 16% par la puissance de la marque,
  • 52% par la relation d'accompagnement des clients,
  • 32% par le parcours d'achat.

Au final, cela donne 3 leviers d'action - interdépendants - pour donner une impression favorable !

Attention toutefois à ne pas négliger le premier, la puissance de la marque, car au niveau international la tendance de fond est claire :

  • 57% des 18 980 personnes interrogées dans le monde par NRF et IBM (Meet the 2020 consumers driving change), voudront modifier leurs habitudes d’achats en 2020 afin de réduire les impacts négatifs sur l’environnement,
  • 73% des consommateurs trouvent "très important" de disposer d’informations de traçabilité et de transparence des produits,
  • parmi eux, 71% seraient prêts à payer plus cher pour y accéder.

 

3 - Customer Experience : il faudra vite donner des preuves d'efficacité sinon...

Pour conclure sur les enjeux de l'expérience client dans les prochaines années, il est intéressant de résumer les grandes conclusions - parfois alarmantes - de Forrester (For CX, It’s All About Proving Business Results) :

  • 1/4 des professionnels de la CX va perdre son emploi : en particulier ceux qui ne pourront justifier leurs résultats de façon convaincante (KPIs, ROI...)
  • le nombre de professionnels de la CX va augmenter de 25% : ce qui paraît paradoxal mais s'explique par la compréhension croissante de l'importance stratégique de cette fonction

Dans ce contexte tendu, la tendance à faire l'erreur d'adopter des dark patterns va se développer : sous pression, des entreprises vont être tentées de mettre en place ou de développer des manoeuvres de "datapulation" (pour complexifier l'opération de désabonnement, ou en piégeant le visiteur pour qu'il passe plus de temps sur leur plateforme, ou en lui faisant accepter des conditions limites, etc.).

Or, pour protéger leurs utilisateurs, des acteurs de référence comme Apple, Google ou Samsung vont multiplier les outils de “digital diet” et autres “deception blockers”. Quant aux réglementations, elles iront dans le même sens.

À l'avenir, certains raccourcis seront finalement... des impasses ! Mais les opportunités paraissent immenses pour les années à venir, sous réserve de suivre les tendances de fond.

 


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Réponse de Webhelp au coronavirus Covid-19

Webhelp continue ses activités de manière responsable

Comment répondons-nous à la crise de Covid-19 pour assurer la continuité de nos activités au bénéfice de nos collaborateurs, de nos clients et de leurs clients ?

Nous faisons face à une période de stress et d’incertitude sans précédent. Des individus aux familles en passant par les entreprises, nous avons tous été impactés par les effets du virus. Nous reconnaissons que le paysage mondial de toutes les entreprises a changé en raison de la crise actuelle engendrée par le Coronavirus (COVID-19).

C’est pourquoi il est de la plus grande importance pour nous, en tant que Webhelp, d’assurer que nous répondions rapidement, correctement et avec agilité comme l’une des meilleures entreprises de BPO (Business Process Outsourcing) au monde.

Avec plus de 55 000 collaborateurs et opérant dans plus de 35 pays, nous assumons une énorme responsabilité dans la continuité des activités, tout en accordant la priorité à la santé et à la sécurité de nos équipes. Réduire au maximum les risques pour nos collaborateurs et l’entreprise est notre priorité numéro un et nous avons adapté nos manières de travailler grâce à de nombreuses initiatives mises en place, rendant notre entreprise meilleure pour l’avenir.

Toutes ces initiatives ont été mises en œuvre en parfaite conformité avec la mission, la vision et les piliers culturels de notre entreprise.
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Se concentrer sur la sécurité de nos collaborateurs.

Chez Webhelp, nous savons que par-dessus tout, ce sont nos collaborateurs qui font de nous ce que nous sommes et qui nous permettent d’offrir à nos clients des services de qualité.

“ Nous sommes aujourd’hui confrontés à une situation inédite, qui exige que nous adoptions une approche citoyenne exemplaire pour protéger les personnes les plus vulnérables et que nous fassions tout notre possible pour limiter la propagation de cette pandémie. ”

Nous sommes responsables de plus de 55 000 personnes au sein de notre organisation et de bien d’autres encore dans les communautés où nous opérons. Par conséquent, notre première priorité est de protéger nos employés en tirant parti de toutes les options qui s’offrent à nous, tout en respectant strictement les lignes directrices établies par l’Organisation Mondiale de la Santé et les réglementations des gouvernements locaux applicables.

Des protocoles sont mis en place pour guider notre personnel, notre direction et nos clients dans toutes nos régions. Ces protocoles sont mis à jour au fur et à mesure de l’évolution de la situation et un effort important est fait sur les canaux de communication, en utilisant tous les moyens à notre disposition pour dialoguer avec nos collaborateurs et nos clients.

Les partenariats avec nos clients.

Nous plaçons nos clients au cœur de nos préoccupations et cela signifie que nous travaillons main dans la main avec eux pour nous assurer que nous créons et mettons rapidement en place des solutions adaptées à chacun, en fonction des défis spécifiques qu’il rencontre – perturbations, cessation d’activité, augmentation du nombre de contacts – mais aussi que nous restons conformes à toutes les exigences réglementaires et de confidentialité des données. L’instauration et le maintien de la confiance que nous accordent nos clients sont essentiels à la ténacité de notre entreprise.

Nous restons en contact permanent avec nos clients pour anticiper leurs besoins et répondre à leurs contraintes, que ce soit dans le cadre d’un travail à domicile ou sur site, tout en respectant toutes les exigences de sécurité et de santé.

Ensemble, nous avons créé des solutions grâce à une approche partenariale qui change la donne constamment sur nos façons de travailler en mobilisant la force de tous nos collaborateurs.

Changer les règles du jeu. 

Les périodes de crise exigent des décisions et des actions rapides. C’est exactement ce que nous faisons, nous prenons des mesures audacieuses pour faire bouger les choses et agir rapidement. Nous nous concentrons uniquement sur la gestion de ces perturbations et avons mis en place une équipe de gestion de crise qui a pour mandat de coordonner toutes les actions et décisions du groupe.

Grâce à nos équipes agiles, nous sommes en mesure de mobiliser toutes les options qui s’offrent à nous en adoptant une approche globale et unifiée des défis auxquels nous sommes confrontés

"Nous devons rester attentifs, créatifs, opportunistes et capables de changer les règles du jeu en toutes circonstances." 

Notre capacité à identifier, résoudre et considérer les défis comme des opportunités nous amène à réformer notre façon de travailler. La réaction rapide de toutes nos équipes, y compris les services informatiques et de gestion des installations, nous a permis de continuer à fournir nos services dans un environnement de travail sûr pour nos employés. Cela signifie qu’il faut mettre en œuvre des protocoles d’hygiène accrus, travailler à domicile ou à distance à l’échelle de toutes nos zones géographiques le cas échéant, ou appliquer les lignes directrices en matière de distanciation sociale et spatiale pour protéger nos employés qui sont essentiels pour les activités de nos clients jugées indispensables localement sur certains de nos sites.

Nous avons développé une formation spécifique sur les opérations de travail à domicile / à distance et avons formé nos responsables pour qu’ils s’adaptent à cette nouvelle façon de travailler, tout en assurant le bon fonctionnement de notre modèle opérationnel WOW. Nous avons également revu nos pratiques en matière de sécurité et de confidentialité des données pour nous adapter au nouvel environnement de travail et offrir la meilleure protection possible à nos clients et à leurs clients.

Des milliers de collaborateurs ont accepté, en quelques heures, de déplacer leurs activités à domicile ou à distance, notre équipe informatique fournissant les outils et le soutien nécessaires pour que cela soit rapidement assuré. Ce nombre augmente chaque jour, car nous travaillons en permanence avec nos clients pour trouver des solutions alternatives ou de travail à distance
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S’engager auprès de nos collaborateurs chaque jour.

Nous nous trouvons dans une situation très difficile, mais grâce à ce processus de continuité des activités, nous restons unis en tant que Webhelp, et mettons l’humain au cœur de tout ce que nous faisons. Les liens et l’engagement de nos collaborateurs sont régulièrement renforcés par une communication ciblée, l’union des équipes et le renforcement de nos valeurs. #WeAreWebhelp #StrongerTogether

Dans le cadre du programme interne de bien-être de nos collaborateurs WebHealth, nous offrons un soutien par le biais de conseils et d’orientations sur les meilleures pratiques dans les situations difficiles.

Nous avons assuré la continuité de nos activités et créé des opportunités qui changeront notre modèle d’exploitation pendant que nos collaborateurs poursuivent leur parcours chez Webhelp.

Nous sommes fiers de la réaction proactive de nos collaborateurs et de leur capacité à faire preuve d’engagement et d’unité en se mobilisant avec une grande agilité dans cette période d’incertitude.

Nous croyons en deux principes fondamentaux essentiels à toute résolution de cirse: l’ACTION et l’INTELLIGENCE COLLECTIVE.

Aujourd’hui plus que jamais, nous devons rester en mouvement.

Aujourd’hui plus que jamais, nous devons compter sur notre capital humain et le placer au cœur de tout ce que nous faisons.

Aujourd’hui plus que jamais, nous devons vivre selon nos valeurs et notre culture
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