5G et relation client – Ce que veulent les early adopters

La 5G va s’ouvrir officiellement en France, dès décembre. Avec la commercialisation de nouveaux équipements et forfaits 5G, les questions des premiers clients – ou early adopters – ne vont pas manquer d’affluer dans les centres de contact. Quelques observations de Jalil Lahlou, directeur business unit Télécom & High-tech chez Webhelp.

  • Les early adopters de la 5G voudront profiter de leurs smartphones dernière génération

Trois conditions préalables pour profiter de la 5G : se trouver dans une zone couverte, disposer d’un smartphone compatible et d’un forfait 5G. Il ne sera pas nécessaire de changer de carte SIM. Les smartphones dernière génération ont la capacité d’accéder et de commuter entre les réseaux 4G et 5G, suivant le besoin. Par ailleurs, certains opérateurs vont pousser les usages en offrant 2 cartes SIM, à destination des usagers disposant également d’une tablette, d’une montre connectée ou d’un PC portable compatible – l’offre devant se développer progressivement. Il faudra probablement lever les ambiguïtés concernant le mode Dual SIM.

  • Certains early adopters de la 5G sont intéressés par le streaming vidéo

Les amateurs de services de streaming vidéo, tels que Netflix ou Amazon, feront partie des premiers consommateurs. La qualité et la fluidité de l’affichage bénéficieront du débit élevé de la 5G. De même, les amateurs de téléchargement vidéo verront les temps de chargement significativement réduits. De quoi satisfaire aussi, sur le papier, les amateurs de vidéos 4K et 8K qui voudront les partager. Mais en réalité, tout va dépendre des débits effectifs…

  • Un frein pour les early adopters de la 5G : quand viendront les « vrais » débits ?

Du côté des freins, la question ne manquera pas d’être posée : quelle sera la date d’arrivée des débits promis par la 5G, c’est-à-dire ceux proches de la fibre (le débit maximal théorique annoncé dépassant 1 Gbit/s !). Rappelons qu’en 2021 la 5G aura un débit limité (5G non standalone, c’est-à-dire couplée avec la 4G) et qu’il faudra attendre une évolution du réseau de l’opérateur pour tirer parti de la « vraie » 5G standalone.

  • La 5G va apporter des avantages aux gamers

La 5G promet des temps de latence plus courts. Autrement dit, la fluidité des interactions sera améliorée, ce qui devrait profiter aux amateurs de jeux vidéos en ligne et au cloud gaming (Microsoft Xcloud). Cependant, il n’est pas certain que l’offre soit très étoffée : certains éditeurs pourraient retarder la diffusion de leurs jeux, pour éviter de décevoir leur public – les performances actuelles de la 5G n’étant pas suffisantes. Mais, à court ou moyen terme, les joueurs équipés de smartphones hyper-puissants, couplés à la 5G, prendront l’avantage !

  • Objets connectés et 5G : qui est concerné ?

Les objets connectés seront certainement les grands gagnants du passage à la 5G. Grâce à elle, les possibilités d’échange de données vont être surmultipliés. Pour le grand public, les 3 domaines qui devraient en profiter à terme sont les véhicules connectés, la santé connectée et la maison connectée. C’est toutefois dans le domaine des objets connectés à usage industriel que la 5G promet d’être révolutionnaire, en permettant une connectivité massive.

  • Et concernant d’inquiétantes rumeurs…

La 5G fait l’objet de vifs débats, pas seulement en France. Les questions des clients et prospects qui remontent concernent le débat sanitaire et environnemental. À l’heure actuelle, contrairement aux affirmations officielles, 175 études ont été menées dans le monde sur le sujet de la 5G. Pour l’heure, en ce qui concerne les ondes millimétriques (bande des 26-28 GHz), il est vrai que l’on manque de données scientifiques sur leur éventuel impact sanitaire. Mais ces gammes de fréquence ne seront probablement déployées qu’en 2025, et des études indépendantes sont en cours. Pour sa part, Stéphane Richard, le PDG d’Orange a une position claire : « je suis tout à fait d’accord pour dire qu’il ne faut pas se précipiter pour les utiliser, et attendre qu’il y ait des travaux qui soient faits ».

 

À suivre ! Et vous, quelles questions vous sont remontées ?



Pr Patrick Jourdain (Covidom) : “La télémédecine, c’est de l’humain d’abord”

Professeur JourdainLe Pr Patrick Jourdain a dirigé le centre de télésurveillance Covidom de l’APHP et de l'URPS (médécins libéraux d’ile de France) pendant la crise covid-19.

À date, quel bilan faites-vous du projet Covidom ?

Covidom est une application permettant aux patients porteurs ou suspectés du Covid-19 sans signe de gravité de bénéficier d’un télésuivi à domicile via des questionnaires médicaux proposés une ou plusieurs fois par jour, en complément de mesures de confinement.

À date, Covidom est sans doute la plus vaste expérimentation mondiale de suivi ambulatoire avec une pathologie aigüe. Collectivement, nous avons su passer d'une échelle artisanale à une échelle industrielle, ce qui a permis d'apporter des réponses de qualité à un nombre très élevé de cas. En effet, ce sont près de 65000 patients qui ont ainsi été suivis, du 9 mars à mi-juin.

Sur le plan humain, cette aventure a montré que chacun a su s'adapter et innover, que ce soit dans l'hospitalisation publique ou privée, ou dans les entreprises impliquées. Cette coordination inédite d'acteurs a finalement très bien fonctionné - ce qui prouve la pertinence d'une approche "intelligence collective" pour relever de nouveaux défis médicaux.

Les Français ont longtemps été réfractaires à la télémédecine mais la crise du Covid-19 a bouleversé leurs habitudes et le nombre de téléconsultation a explosé. Pensez-vous qu’une barrière psychologique soit tombée et que l’engouement pour la médecine à distance va se poursuivre ?

La crise du Covid-19 a effectivement révélé à beaucoup de Français que la consultation d'un médecin à distance était possible, et parfois aussi satisfaisante qu'une consultation physique. Ce constat s'applique à ces deux modalités de la télémédecine que sont la téléconsultation et la télésurveillance. Et il est vrai qu'une grande réticence existait avant cela, tant du côté des médecins que des patients.

C'est sans doute une avancée historique : nous sommes passés d'une télémédecine de pionniers à une télémédecine de masse.

On pourrait faire un constat similaire avec le télétravail : sa pertinence était démontrée depuis de nombreuses années, mais il a fallu qu'il devienne obligatoire, de façon massive, pour être validé collectivement.

En ce qui concerne la télémédecine ou le télétravail, les craintes étaient qu'ils déshumanisent la relation. Mais preuve est faite que les outils numériques n'empêchent pas ce lien de s'établir entre deux personnes, de façon efficace et satisfaisante pour les deux parties.

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Vous êtes Professeur en Médecine et Cardiologue, à ce titre vous suivez notamment des patients souffrant d’insuffisance cardiaque. Quels seraient les bénéfices de la télésurveillance pour ces patients, et plus largement pour l’ensemble des personnes atteintes de maladies chroniques ?

La surveillance des maladies chroniques repose largement sur le recueil régulier de données. Jusqu'alors, cette collecte se faisait par l'intermédiaire d'objets connectés, d'une part, et via un lien entre le patient et son télésurveillant, d'autre part.

Grâce à Covidom, nos équipes ont fait un double constat :
• Jusqu’à 90% des alertes sont de fausses alertes,
• Les équipes soignantes peuvent faire confiance au patient pour noter lui-même des signes.

Nous en avons tiré ces grandes leçons :
• les fausses alertes peuvent être très bien gérées à distance, par un personnel médical polyvalent,
• le patient peut réellement être acteur de sa santé, via des auto-questionnaires,
• jusqu'alors, les solutions de télémédecine étaient ultra-locales, au sens où chaque structure médicale avait la sienne, afin d'être opérationnelle 7 jours sur 7. Or, nous avons démontré qu'on peut séparer : d'un côté, la gestion des alertes vraiment urgentes via une plateforme centralisée, et de l'autre côté une gestion fine de la pathologie par les médecins de terrain.

Autrement dit, pour les professions de santé, il y a un changement de paradigme complet, puisqu'on peut désormais associer la gestion centralisée des patients et l'action de proximité. Concrètement, grâce à ces solutions de télémédecine, les professionnels de santé peuvent se recentrer sur le soin plutôt que de gérer de fausses alertes.

Durant la crise covid-19 vous avez dirigé le centre de télésurveillance Covidom de l’APHP et de l'URPS. Que retenez-vous de cette expérience sur le plan technique et humain ?

Dans le cadre de Covidom, la société Nouvéal a mis à disposition sa solution informatique. Autour de cette structure, 3300 professionnels de santé ont été formés en cours de processus et ont tous été habilités à faire de la télésurveillance.

Cette aventure humaine a été exceptionnelle : ont travaillé ensemble, spontanément et bénévolement, des professeurs de médecine et de dentaire, des étudiants en médecine, en kiné, ou en soins infirmiers, etc. Et quantité d'autres personnes les ont rejointes, issues de toutes les couches de la société.

Derrière Covidom, c'est finalement toute une société qui a associé ses efforts pour relever ce défi sans précédent, de prise en charge de dizaines de milliers de patients.

J'ajouterais qu'on avait jusqu'alors tendance à associer la télémédecine à l'Intelligence Artificielle et autres technologies sophistiquées. Or, ce qu'on a démontré, c'est que l'intelligence collective avait fonctionné, et que la télémédecine c'est de l'humain d'abord. C'est de cela que les patients ont besoin, et c'est cela que les professionnels de santé souhaitent apporter.

Vous avez reçu de nombreux messages de malades atteint du covid-19 et suivis à distance par le centre Covidom pour vous remercier de votre accompagnement au quotidien. Pensez-vous que, paradoxalement, la télésurveillance peut renforcer la proximité entre le soignant et le malade ?

Il est indéniable que la télésurveillance peut renforcer cette proximité entre médecin et malade. D'habitude, la télésurveillance met en lien un télésurveillant et un patient, ce qui exclut le médecin traitant, le spécialiste de ville ou hospitalier. Avec Covidom, tout le monde pouvait accéder au même dossier, ce qui a permis de travailler ensemble autour du même malade.

Chaque professionnel pouvait consulter les alertes, et en cas de doute, entrer en relation avec le patient.

Cette expérience dessine les contours d'une médecine 3.0, dans laquelle le lien exclusif entre le patient et un professionnel de santé peut être remplacé ou complété par un lien global entre le patient et l'ensemble des acteurs.

Quelle est votre vision de la relation patient-soignant de demain, dans un écosystème ou se côtoieraient médecine de ville, hôpital et télémédecine ?

Historiquement, c'était au patient de solliciter la médecine pour obtenir une prise en charge. Avec la médecine 3.0, cette relation s'inverse : c'est le patient ou ses objets connectés qui renseignent les symptômes et, sur cette base, les professionnels de santé peuvent déterminer ceux qui ont vraiment besoin de soins. On inverse ainsi la prise en charge.

Par ailleurs, il est bien connu que la partie administrative prend beaucoup de temps au médecin. Au final, toute cette partie compliquée et chronophage, qui va de la gestion des fausses alertes à la gestion administrative, réduit la disponibilité effective du médecin. Sans parler des indisponibilités liées aux week-end, aux soirées, ou au fait que le médecin est déjà occupé à consulter...

L'expérience Covidom nous a permis de constater - notamment grâce à l'appui de Webhelp en mécénat de compétences - qu'une vaste coordination des acteurs est possible et qu'elle permet à chacun d'eux de jouer son rôle en fonction de sa valeur ajoutée.

Côté patient, l'action doit toujours se situer en proximité : médecin de ville ou médecin hospitalier, etc. Côté plateforme, toutes les interfaces et les données doivent être gérées pour éviter que le patient ne se déplace inutilement - avec un effet positif de shunt des services d'urgence hospitalière.

Rappelons que cet engorgement des services d'urgence est un problème majeur pour les malades, en particulier dans le cas d'affections chroniques, notamment en raison des temps d'attente élevés. De plus, le nombre de patients venant se présenter aux urgences a tendance à doubler régulièrement, ce qui provoque de nombreux problèmes organisationnels.

En résumé, le but de la télésurveillance, en rendant le patient acteur de sa santé, et en redonnant au médecin sa valeur ajoutée, est de remplacer le passage aux urgences par des entrées directes dans les services.

Pour cela, ce n'est pas tant le recueil d'informations qui est important, mais plutôt la transmission d'informations pertinentes aux personnes qui en ont besoin pour changer la trajectoire du patient.

Dans ce nouveau cadre, l'IA et la modélisation mathématique pourraient permettre d'identifier des trajectoires ou des parcours vertueux pour les patients, et ainsi d'anticiper une éventuelle dégradation.


Télémédecine : la Santé s’inspire de la RC pour renforcer le lien soignants-patients

D’une pratique médicale balbutiante avant la crise du covid-19 à un test grandeur nature plébiscité par les patients. Un éclairage sur un dispositif plus humain qu’il n’y parait et qui sera peut-être une composante forte de la médecine de demain.

La télémédecine, composante de la télésanté, est selon le code de la santé publique « une forme de pratique médicale utilisant les technologies de l’information et de la communication ». Cette pratique médicale, particulièrement adaptée au suivi des maladies chroniques, regroupe 5 types d’actes : la téléconsultation, la téléexpertise, la télésurveillance, la téléassistance et la régulation Samu. Les cours des étudiants en médecine des prochaines décennies retiendront probablement que, comme pour le reste de la société, une révolution digitale s’est opérée en quelques semaines dans la médecine avec une explosion des téléconsultations passant de 40 000 au mois de février jusqu’à plus de 1 million par semaine durant le confinement.

Il est encore trop tôt pour savoir si l’engouement pour la médecine à distance se confirmera dans le temps, mais nous avons désormais un retour d’expérience à grande échelle sur les bénéfices de cette pratique médicale et sa proximité avec la Relation Client à distance.

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Amélioration de l’efficience opérationnelle et équilibre charges-ressources sont quelques-uns des défis communs aux centres de Relation Client à distance et aux centres de Télésurveillance Médicale. Illustration avec le centre de télésurveillance Covidom de l’APHP :

Les expérimentations de dispositifs de télésurveillance médicale ont jusqu’à présent été limitées à certaines maladies chroniques comme l’insuffisance cardiaque et à un périmètre géographique restreint. De fait ces dispositifs étaient pilotés directement et de façon artisanale au sens noble du terme, par les hôpitaux pilotes.

La crise du covid-19 a vu la création en quelques jours, au sein de l’APHP, du centre de télésurveillance Covidom. L’objectif de ce centre dirigé par le Pr Patrick Jourdain était double : contribuer à désengorger les services d’urgences d’Ile de France pour éviter que les hôpitaux n’implosent et assurer le suivi à distance des patients atteints (ou suspectés) covid-19.

En savoir plus sur le partenariat Webhelp - AP-HP et Covidom

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Une nécessité de maitriser l’équilibre charges-ressources

Tel une startup de la nouvelle économie le centre Covidom a connu une croissance exponentielle de son activité passant de quelques centaines de patients à son lancement mi-mars à plus de 60 000 patients suivis fin mai avec une activité multipliée par 2 chaque semaine. Le besoin quotidien en médecins et opérateurs de télésurveillance est ainsi passé de quelques dizaines à plus de 200 en quelques semaines. Dans ce contexte la prévision des volumes d’activités, indispensable à la planification des ressources, est un véritable challenge et fait appel aux mêmes méthodes et outils de Work Force Management que les centres de contacts : prise en compte de l’historique, des durées moyennes de traitement, des shifts horaires, etc. L’exercice est d’autant plus important qu’un sous staffing ne se traduira pas seulement par quelques points de QS en moins mais potentiellement par un décès.

Une recherche d’efficience opérationnelle

Dans les centres de contacts, dont 80% des coûts sont liés à la masse salariale, la recherche de l’efficience opérationnelle est une priorité pour assurer la rentabilité des opérations et garantir le meilleur rapport coût/qualité de service. Dans les centres de télésurveillance, même si elle est tabou, la recherche de l’efficience opérationnelle et la maitrise des coûts est une nécessité vitale pour la pérennisation de ce type d’activité. La bonne nouvelle pour les promoteurs de cette pratique de la médecine au sein du corps médical, est que la télésurveillance pourrait permettre de sensiblement diminuer le coût du suivi des malades chroniques par rapport à un suivi classique à l’hôpital. Grâce à la télésurveillance les éventuelles hospitalisations peuvent être facilement prévenues en plus de l’amélioration notable du suivi médical à domicile et à distance. La télésurveillance répond ainsi à une recherche globale d’efficience pour le système de santé. Toutefois, comme pour un centre de contacts classique, les centres de télésurveillance doivent optimiser leur process et leur fonctionnement pour délivrer une expérience de qualité aux patients.

A titre d’illustration des pratiques ; l’envoi de SMS pour demander au patient de confirmer les rendez-vous, la gestion de l’attente sur place, l’établissement de formulaires en ligne sont autant de mesures simples qui peuvent permettre d’obtenir des résultats rapides et profitables tant à l’hôpital qu’au patient.

Une ambition commune : l’Expérience Client/Patient sans couture pour une personnalisation maximale de la relation

L’un des marronniers de la Relation Client est l’expérience sans couture et la recherche de proximité avec le consommateur. Dans un contexte ou demain la télémédecine devra être le trait d’union entre la médecine de ville et l’hôpital, l’expérience sans couture sera l’une des clés d’une expérience patient réussie. Ce lien entre l’ensemble des acteurs de la médecine sera indispensable, non seulement au bon suivi des patients puisqu’il permettra à chaque intervenant dans la chaine de soin d’avoir une visibilité à 360° sur le parcours de soin, mais également à la réussite à long terme des projets de centres de télésurveillance comme celui que porte le Professeur Jourdain à l’APHP.


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[VIDEO ▶] Télétravail : 8 idées reçues démenties par nos experts Webhelp

Alors que la France était plutôt le mauvais élève de l’Europe, le développement du remote work et surtout, la crise du Covid-19, ont révélé la possibilité d'un télétravail à grande échelle. Et si, de plus en plus d’entreprises envisagent de l’intégrer de façon durable dans leur modèle opérationnel, les préjugés qu’on lui associe sont encore tenaces !

C'est dans ce contexte que Webhelp publie une série de témoignages d’experts pour vous aider à discerner le vrai du faux.

 

Et vous, êtes-vous prêts à déployer le télétravail dans votre organisation ? N’hésitez pas à nous contacter pour étudier ensemble, la solution la plus adaptée à vos besoins et objectifs.


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Tendances 2020 – IOT, domotique, santé connectée… Les gagnants sauront s’inspirer du succès des fabricants de smartphones, des opérateurs télécoms et des sites e-commerce (4/4)

Quelles seront les tendances et les bonnes pratiques des années 2020 ? À l'occasion de ses 20 ans, Webhelp recense celles qui méritent de vous inspirer en ce début de décennie. Dans cette tribune, Jalil Lahlou, Directeur BU Télécom & High-Tech chez Webhelp, tire les leçons de l'accompagnement quotidien de fabricants de smartphones, opérateurs télécoms et sites e-commerce.

Comment va se développer l'IoT dans la décennie qui s'ouvre ? La question peut sembler vertigineuse, dans des secteurs aussi différents - mais connectés - que la domotique, la santé connectée, la sécurité des personnes et des biens, les véhicules connectés, et la smart city... Faisons ce pari - pas trop risqué : les acteurs de l'IoT, petits et grands, vont s'inspirer du succès des fabricants de smartphones, des opérateurs télécoms et des sites e-commerce. C'est la voie de la raison : adopter, au plus vite, leurs bonnes pratiques en matière d'expérience client.

Hélas, force est de constater en ce début d'année 2020, en France, que la majorité des acteurs n'a pas encore pris ce cap ! Pour l'heure, l'expérience client est assimilée... à l'UX, ni plus, ni moins. Ce biais d'interprétation est normal, dans la mesure où ces acteurs ont une très forte culture digitale. Améliorer l'expérience client, c'est peaufiner le parcours digital et le selfcare. Point final.

Cette position de départ a été celle de nombreux acteurs du numérique, il y a quelques années. Souvenez-vous du point commun entre les fabricants de smartphones, les opérateurs télécoms et les sites e-commerce de l'époque : ils cachaient leur adresse et leur numéro de téléphone !

 

IoT : créer une expérience client omnicanale et satisfaisante

Depuis cette époque, ceux qui ont réussi ont fait ce constat : les humains ne sont pleinement rassurés... que par les humains. Ou par le simple fait qu'un humain soit joignable, d'une façon ou d'une autre. En tous cas, des humains qui se cachent derrière le numérique, cela brise tout de suite la confiance.

En pratique, ces acteurs ont ouvert progressivement le canal voix, en suivant 3 principes :

  • réduire la dépense au minimum,
  • intégrer le canal voix intelligemment dans la stratégie omnicanal,
  • assigner des objectifs qualitatifs au canal voix.

Cette stratégie s'est avérée payante, souvent en s'appuyant sur des partenaires ayant une expertise 360° de l'expérience client, au niveau national et international. C'est-à-dire des partenaires capables d'intervenir à tous les points de contact entre une marque et un consommateur.

Dans ce type de partenariat, l'idée générale est de construire un parcours qui priorise et optimise le selfcare, afin de réduire les coûts. L'objectif étant d'améliorer l'expérience client dans les tâches complexes ou perçues comme risquées.

Dans le cas de l'IoT, il s'agit d'un premier achat pour beaucoup de clients. Et si ça ne marche pas, certains voudront parler à quelqu'un. Au passage, ils feront remonter des idées d'amélioration du produit, du service, ou du dispositif de selfcare (ce qui va nourrir une IA par exemple). Si ça marche, ils le feront savoir sur les réseaux sociaux et dans les avis clients ! Et le prospect sera devenu un ambassadeur de la marque, voire un influenceur.

 

IoT et CX : le selfcare comme priorité

Pour en revenir au selfcare, on constate aujourd'hui que les marques de smartphones, par exemple, reparlent de FAQ - alors que le sujet n'était plus une priorité depuis 2 ou 3 ans. De même, on laisse au client la possibilité de parler à quelqu'un. L'objectif étant de créer un mix intelligent entre les canaux.

Même les startups fintech, à fort ADN numérique, l'ont bien compris, comme nous l'observons via l'accélérateur de l'expérience client The Nest by Webhelp. Pourtant ces startups peuvent revendiquer un haut niveau de maîtrise de l'UX et de la CX ! Agiles et pragmatiques, elles n'hésitent pas à monter des POC pour valider leurs hypothèses en matière d'expérience client.

 

Pour conclure, quand il est bien maitrisé, le canal voix génère de la valeur en avant-vente, en orientant le prospect vers les produits à valeur qui correspondent à son besoin. Ce canal a aussi la capacité de rassurer sur certains aspects anxiogènes ou mal compris du produit ("qu'allez-vous faire de mes données ?"). Enfin ce canal peut aussi, en aval, aider le client dans le cadre de l'installation, de l'utilisation ou du renouvellement de son produit. Chaque stratégie étant unique !

Et vous, qu'en pensez-vous ? N'hésitez pas à me contacter :  Jalil Lahlou, Directeur BU Télécom & High-Tech chez Webhelp.


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Tendances 2020 – Véhicules connectés : le partage des données va profiter à tous les acteurs !

Les constructeurs d'automobiles sont dans une situation paradoxale : ils remontent des quantités de données gigantesques, en provenance des véhicules, sans pleinement les exploiter ou les partager. Et pourtant, le rapport Vehicle Data Market Global Study, du PTOLEMUS Consulting Group, révèle qu'il existe de forts enjeux à l'ouverture de cet écosystème : les constructeurs, les automobilistes et les tiers auraient beaucoup à y gagner... L'expérience client, en particulier, pourrait être complètement transformée - dans le respect des réglementations en vigueur. Les constructeurs doivent agir, maintenant, sinon l'exploitation de ces données se fera sans eux ! Les explications de Frédéric Bruneteau, Président du PTOLEMUS Consulting Group, complétées par quelques analyses de Jalil Lahlou, Directeur BU Telecom & High Tech chez Webhelp.

 

Pourquoi avoir lancé cette étude sur les données du véhicule ?

Frédéric Bruneteau : Il nous a semblé que le marché était proche de la maturité sur la question stratégique des données du véhicule, et sur les opportunités de création de valeur offertes par leur partage. Cette hypothèse s'est confirmée au cours des 50 interviews que nous ont accordées de nombreux professionnels internationaux de l'automobile, dans 18 pays.

Je précise que l'étude ne concerne pas que les constructeurs automobiles, puisque nous avons étudié 8 marchés verticaux de la mobilité, parmi lesquels : la gestion de flotte, la location de véhicules et le co-voiturage, le paiement depuis le véhicule, la maintenance automobile (à distance ou locale), l’assurance automobile, etc.

Au final, ces 8 mois de travail nous ont permis de mieux estimer la fantastique production de données du véhicule, actuelle et future, et son enjeu économique fondamental. Le rapport de 600 pages couvre la période 2018-2030 et propose les études de cas de 7 constructeurs qui partagent déjà leurs données.

 

Comment sont produites les données du véhicule ? Quel est le rôle des Vehicle Data Hubs?

FB : Il faut d'abord souligner que les automobiles produisent déjà des quantités de datas phénoménales. Et pour cause : il y a une bonne centaine de capteurs dans un véhicule, et il y a plus de lignes de code dans les programmes informatiques qui le gèrent que dans ceux d'un Airbus !

Pour tirer profit de ces données, de nouvelles plateformes apparaissent aujourd'hui : ce sont les Vehicle Data Hubs (VDH) ou places de marché des données du véhicule.

Il s'agit parfois d'acteurs traditionnels qui se sont progressivement intéressé aux données du véhicule et à leur exploitation, comme des fournisseurs de l'assurance (LexisNexis, Verisk), ou de la maintenance (CCC), par exemple. Ces acteurs échangent des données avec les constructeurs depuis quelques années déjà, dans le périmètre de leur métier d'origine, ce qui en fait des spécialistes.

Par ailleurs, on a vu émerger récemment des acteurs plus généralistes, comme Wejo, Otonomo ou Caruso. Leur démarche est en premier lieu de servir les constructeurs et d'ouvrir leurs données au reste du monde, sur toutes les verticales.

 

Pour exploiter ces données, quels sont les business models actuels et futurs ?

FB : Les données générées par un véhicule roulant sont de tout type : informations trafic, détection d'incidents et d'accidents, données d'entretien, conditions et modes d'utilisation, etc.

Et certaines données prennent un sens particulier - donc de la valeur - dès lors qu'on les croise intelligemment. Par exemple, c'est ce que font déjà certains VDH, qui peuvent ainsi déterminer, sur une route à 3 ou 4 voies, quelle voie roule le mieux. Cette information étant monétisable de différentes façons.

Autre exemple : pour un assureur, des données intéressantes peuvent être remontées du véhicule, notamment les distances parcourues, ainsi que les niveaux de risque (suivant que l'on roule le jour plutôt que la nuit, sur autoroute plutôt que sur route, etc.). Ce qui permet de bâtir différents modèles de facturation à l'usage.

Mais sur ce créneau assurantiel, des fournisseurs de boîtiers électroniques sont déjà positionnés pour remonter ces données. Et des solutions concurrentes existent également, basées sur le téléphone mobile. Autrement dit, les constructeurs auto sont déjà "court-circuités" dans ces business models ! Ce qui devrait les inciter à prendre conscience de la valeur des données qu'ils recueillent...

Plus généralement, l'écosystème automobile est particulièrement vaste et diversifié : on y trouve des concessionnaires, des réparateurs, des vendeurs d'accessoires, des loueurs, des leasers, et une multitude de fournisseurs de matériels et de services.

Tous ces acteurs ont un intérêt fort à accéder aux données du véhicule pour créer toutes sortes de business models.

Jalil Lahlou : J'ajouterais simplement que les données du véhicule peuvent créer beaucoup de valeur, dès lors qu'on pourra les coupler avec les données utilisateurs. Ces dernières font aujourd'hui l'objet d'une exploitation très pertinente, qui s'appuie sur la data analytics.

Sur la base de ce croisement de données véhicule-conducteur, on peut imaginer des actions de fidélisation et de personnalisation. Par exemple, pour un constructeur cela ouvre des opportunités pour les renouvellements de gamme : l'argumentation de vente auprès d'un conducteur serait beaucoup plus pertinente, puisqu'on aurait connaissance de ses usages réels !

Autrement dit, cela ouvre des possibilités d'upsell : vente d'options complémentaires, de produits et services de mobilité, etc.

Par exemple, la bonne connaissance du conducteur et de ses usages permettrait de recommander d'autres produits - comme l'achat d'un scooter électrique pour un utilisateur très urbain, faisant de petits déplacements et soucieux d'écologie.

Dans un cadre de fidélisation et renouvellement, la proposition d'un véhicule de remplacement pourrait s'appuyer sur des bases fiables (ancienneté du véhicule, kilomètres parcourus, valeur de rachat du véhicule, etc.).

Ces pratiques sont très développées dans les télécoms. À l'inverse, aujourd'hui, les constructeurs ont beaucoup de mal à suivre la vie d'un véhicule !

Plus généralement, ce croisement de données véhicule-conducteur ferait émerger de nouvelles typologies de prospects et clients, très pertinentes pour l'écosystème de l'automobile et de la mobilité. Sous réserve, bien sûr, du strict respect des réglementations en vigueur, comme le RGPD, et du rejet de pratiques douteuses de type dark pattern.

 

Quelle est l'importance du consentement à l'exploitation de données du véhicule ?

FB : C'est l'une des questions les plus importantes : comment ce consentement sera-t-il accordé, et renouvelé de façon régulière ? Certaines datas ne seront pas des données personnelles - les données trafic anonymisées, par exemple. Mais d'autres vont entrer dans ce périmètre juridique, notamment les données de géolocalisation.

Il faudra donc faire des efforts importants de transparence et de pédagogie, afin que les utilisateurs voient leur intérêt dans cette exploitation des données de leur véhicule.

C'est la condition sine qua non d'un consentement, ponctuel ou plus durable.

 

Quels segments sont concernés par l'exploitation des données du véhicule ?

FB : Au vu de l'étude, on peut distinguer 4 segments :

  • les voitures de société qui sur certains marchés avoisinent 50% des ventes de voitures neuves (Belgique, Angleterre...),
  • les voitures neuves qui, en Europe, sont majoritairement acquises par des plus de 50 ans, cette population étant utilisatrice de produits et services numériques,
  • les voitures d'occasion auxquelles il manque souvent un lien numérique avec le constructeur ou les autres acteurs,
  • quant aux digital natives, ils voient le monde sans posséder de voiture. Pour autant, ils cherchent des solutions de mobilité et de co-voiturage à partir de leurs mobiles. Eux non plus n'ont pas de lien numérique avec le constructeur ou d'autres acteurs.

Comme on l'imagine, chacun de ces segments a ses enjeux propres quant à l'expérience client à créer ou à entretenir.

JL : En ce qui concerne les véhicules neufs vendus en Europe, la réglementation impose qu'ils soient équipés du système d'appel d'urgence eCall.

Là aussi, la connaissance croisée véhicule-conducteur crée des opportunités nouvelles en customer care : un support premium, par exemple. Support qui pourrait concerner l'usage optimisé du véhicule, ou un service de type "conciergerie" pour l'entretien du véhicule et pour faciliter la vie du conducteur, par exemple.

Des services de maintenance préventive sont également envisageables sur ces bases.

De façon générale, ces 4 segments pourraient tous bénéficier d'une expérience client et d'une relation client très améliorée !

 

Vous prônez un modèle de partage des données du véhicule. Quels sont vos arguments ?

FB : Comme je l'ai souligné, les voitures produisent déjà un flux de données considérable, et la tendance va s'accentuer à l'avenir, puisque tous les nouveaux modèles en Europe sont connectés. Pourtant, paradoxalement, ces gigaoctets de données ne sont pratiquement pas partagés avec des tiers.

Ici, une comparaison s'impose : les données issues des téléphones mobiles, elles, sont très largement partagées et exploitées, depuis longtemps.

Il y a un enjeu stratégique à partager les données du véhicule, pour proposer aux automobilistes des services nouveaux, et une expérience plus riche et satisfaisante.

Apple vient ainsi d’annoncer vouloir utiliser les données du véhicule (en partenariat avec BMW) afin de lancer une solution numérique – Car Keys –  pour ouvrir avec un iPhone la porte d'une voiture achetée, louée ou prêtée !

N'oublions pas que les constructeurs et les utilisateurs ont désormais les yeux tournés vers le véhicule "intelligent", et pas seulement "connecté".

 

Comment les constructeurs peuvent-ils créer un mécanisme permettant à des tiers d'accéder aux données du véhicule ?

FB : Les constructeurs que nous avons interrogés ont déjà des idées ou des solutions, plus ou moins abouties.

L'idée générale est de concevoir un modèle de plateforme qui permette un accès ciblé à certaines données, avec les consentements nécessaires. Chaque plateforme étant reliée à un constructeur, d'une part, et à des tiers, d'autre part.

Bien sûr, on trouve déjà quelques réalisations qui correspondent à ce modèle chez certains constructeurs, par exemple BMW ou General Motors, mais elles ne sont encore qu'à petite échelle.

Et il est vrai qu’aujourd'hui, les constructeurs n'ont pas une culture data centric, et qu'ils ont d'autres priorités, extraordinairement complexes et lourdes en investissements : la voiture autonome, l'électrification des véhicules, la réduction des émissions, etc.

Donc l'une des conclusions clés de l'étude est que, pour passer à l'échelle dans la gestion des donnés du véhicule, le plus efficace serait de passer par des acteurs spécialisés. Ceux-ci ont l'expertise pour créer des hubs de données, et pour les mettre à disposition de milliers d'acteurs. C’est le sens des investissements de GM dans wejo et de Nissan dans Otonomo.

 

Que pensez-vous du modèle des App Stores d'Apple et Google ?

FB : C'est effectivement le modèle des app stores, tel qu'il a été développé pour les smartphones. Des millions de développeurs peuvent ainsi créer des applications, souvent utiles et à forte valeur ajoutée.

Notre analyse et notre pari est que ce modèle finira par s'imposer, en raison d'une grande demande du marché et de la solidité du modèle.

De plus, comme l'a prouvé la Silicon Valley : c'est en mettant les données client au centre de l'organisation que l'on résout l'ensemble des problèmes d'une industrie ou d'un service !

Enfin il est très probable qu'une régulation soit mise en place sur ces sujets, en Europe et aux Etats-Unis, dans les 2 ou 3 prochaines années, et il faut l'anticiper.

 

Les constructeurs sauront-ils s'inspirer du succès d'Apple et de Google ? Ce serait le début d'une nouvelle ère !


Jean-Baptiste Decaix nommé Chief Client Officer du Group Webhelp, membre du comité exécutif

Paris, le 29 juin 2020

Avec la nomination de Jean-Baptiste Decaix au poste de Group Chief Client Officer, le leader de l’expérience client Webhelp renforce son senior leadership international et réaffirme son ambition d’atteindre le top 3 mondial.
Diplômé de CentraleSupélec et de l’executive MBA de l’ESSEC-Mannheim, Jean-Baptiste commence sa carrière chez Lucent Technologies en Asie, puis rejoint Completel en 2000 pour piloter les activités avant-vente et service du business grand comptes.
En 2006, il rejoint Bain & Co. en Europe puis en Australie, pour mener des stratégies de croissance, de fusions/ acquisitions, post-merger intégrations et des transformations opérationnelles au sein de groupes internationaux et pour des fonds d’investissements.
En 2015, Jean-Baptiste rejoint Webhelp en tant que Chief Delivery & Transformation Officer – membre du comité exécutif - pour piloter l’intégration et la transformation des multiples acquisitions internationales ainsi que le management des Opérations groupe. Il participe à la transformation et la croissance de Webhelp dont le chiffre d’affaire a triplé de 520M€ à son arrivée début 2015 à 1,5B€ en 2019.

En tant que Chief Client Officer, Jean-Baptiste pilote maintenant les activités des comptes internationaux et l’excellence de l’account management dans le groupe.
Il explique : « Au moment où Webhelp aborde un nouveau chapitre de son histoire avec son nouveau partenaire financier le Groupe Bruxelles Lambert, il est important d’accélérer notre croissance internationale en accompagnant nos clients avec des solutions pérennes, sur-mesure, innovantes et des partenariats forts. Ces clients internationaux représentent les 2/3 de notre croissance future et leur développement et fidélité sont des piliers majeurs de notre stratégie. »

La mission confiée à Jean-Baptiste Decaix contribuera à réaliser l’ambition de Webhelp : accompagner toujours plus efficacement ses clients dans leurs opérations et leur croissance, et faire du groupe une référence mondiale incontournable de l’expérience client.


A propos de Webhelp :  

Making business more human – pour les marques les plus dynamiques au monde.

Chaque jour, Webhelp place l’humain au cœur des préoccupations des marques, pour enrichir l’expérience client et développer des solutions sur mesure pour chacune des entreprises qui nous font confiance.

Webhelp intervient sur l’ensemble de la chaîne de valeur des entreprises, de l’expérience client à la gestion des médias sociaux jusqu’aux services de paiement.

Des marques de premier plan à travers le monde adhèrent à notre culture, nos idées, les technologies que nous mettons en place, et bien sur nos collaborateurs. Chez Webhelp, nous savons que l’intelligence émotionnelle, alliée à la technologie crée la différence pour nos clients.

En choisissant Webhelp, les marques accèdent à une communauté de 60 000 passionnés répartis sur plus de 140 sites et 36 pays. Webhelp est aujourd’hui le leader européen de son secteur, avec un chiffre d’affaires de 1,5 Milliard d’euros, et vise le leadership global dans les prochaines années.

Le capital de Webhelp est partagé entre l’équipe de management et le fond d’investissement GBL.


[Interview] Lydia & Webhelp : retour sur notre partenariat

Vous connaissez probablement Lydia, cette fintech à succès qui a récemment levé 40 millions d’euros ? Victor Jolly, COO et Guillaume Poirier, VP Customer Care ont accepté de revenir sur notre partenariat. Comment notre entité The Nest by Webhelp a pu accompagner leurs équipes dans cette croissance fulgurante ?

Pouvez-vous nous en dire plus sur Lydia ?

Victor Jolly : Lydia on est une application de 3 millions d’utilisateurs aujourd’hui avec une très forte croissance puisqu’on ouvre environ 130 000 comptes par mois. Historiquement on est très connus pour notre fonctionnalité de paiement entre particuliers mais aujourd’hui on fait bien plus que ça, avec beaucoup de fonctionnalités autour du paiement du quotidien. On est une entreprise d’environ 100 salariés avec presque un tier des salariés au service client au sens large donc à la fois tickets, KYC et backoffice.

Comment avez-vous structuré votre service client ?

Guillaume Poirier : Le service client Lydia aujourd’hui c’est deux activités : d’abord la réponse aux emails que nous envoient nos utilisateurs et la validation de leurs justificatifs, ce qu’on appelle le KYC. Pour prendre en charge ces deux activités on a au total quasiment 50 personnes répartis en 3 équipes : une équipe service client interne chez Lydia avec une vingtaine de personnes, une équipe de freelances qui intervient le soir et le weekend pour valider les justificatifs de nos utilisateurs et puis l’équipe Webhelp de 10 personnes qui intervient sur les deux dimensions du service client. Cette équipe Webhelp aujourd’hui elle prend en charge les deux activités. Les agents les plus expérimentés, ceux qui sont souvent là depuis un peu plus de six mois, peuvent prendre en charge l’intégralité des emails qu’on reçoit. Et les agents plus juniors, eux interviennent sur les tickets que l’on a réussi à qualifier via notre algorithme, via notre intelligence artificielle, donc par exemple les comptes bloqués, et se concentrent donc sur cette nature d’activité pour pouvoir monter en compétence progressivement.

Quelle expérience client idéale souhaitez-vous garantir ?

GP : Pour moi l’Expérience Client idéale se traduit par deux aspects : le premier c’est la rapidité avec laquelle on va traiter leur demande et on s’est fixé comme objectif de pouvoir traiter en moins de deux heures toutes les demandes qu’on reçoit. Et un deuxième aspect qui est l’expertise puisque notre grand enjeu c’est d’apporter des réponses extrêmement qualifiée et pertinente aux demandes qu’on reçoit tous les jours.

Pourquoi avoir monté un partenariat avec The Nest by Webhelp ?

VJ : On a commencé à réfléchir à un partenariat avec Webhelp il y a environ un an maintenant. On était à un stade de développement où l’application dans sa globalité commençait vraiment à exploser et on avait des besoins au service client qui était assez intense. Ensuite si ça a bien fonctionné avec Webhelp, je pense que c’est dû à plusieurs choses. On avait environ 80 processus écrits qu’on a pu donner directement à Webhelp pour qu’ils sachent comment répondre à nos clients et régler leurs problématiques. Donc ça c’était un point important et deuxièmement, on avait aussi des outils techniques qui permettaient d’orienter du flux de manière progressive chez Webhelp avec notamment des algorithmes de catégorisation de nos tickets entrants. Ce qui était également très agréable et qui nous a beaucoup plu dans notre collaboration avec Webhelp c’est aussi la réactivité des équipes de management de Webhelp et ça c’est très rassurant de se dire que demain si on va plus loin avec Webhelp ou même si on continue avec plus de volume, on sait que le jour où il y aura un problème on aura quelqu’un en face qui pourra nous aider et résoudre le problème très rapidement.

Quelles ambitions pour cette année en matière d’expérience client ?

VJ : Pour 2020 on a deux gros projets en service client. Le premier c’est la refonte complète de notre procédure de KYC, qui permet de vérifier l’identité de nos utilisateurs. Aujourd’hui on demande des documents qui sont parfois difficiles à fournir notamment un justificatif de domicile. On cherche à repenser complètement ce système pour ne plus proposer ce type de documents, mais proposés des documents très faciles à fournir, notamment un selfie vidéo. Le deuxième projet sur lequel on va travailler en 2020, c’est la réouverture de notre canal téléphonique. Quand Lydia avait quelques dizaines de milliers d’utilisateurs il était possible de téléphoner directement à Lydia, c’est un canal que l’on a dû fermer car on n’a pas réussi à gérer la très forte croissance de Lydia sur ce canal. Aujourd’hui on estime que pour être dans les standards du marché des services financiers il faut avoir un canal téléphonique. Donc on va le rouvrir avec dans un premier temps une ouverture dédiée aux utilisateurs premium qui pourront réserver des créneaux avec des conseillers pour traiter leurs problématiques.

Un conseil pour une jeune start-up ?

VJ : Si je devais donner un conseil à une jeune startup ce serait de formaliser le plus tôt possible l’ensemble de ses processus. C’est vraiment une fois que vous cherchez à formaliser vos procédures que vous vous posez vraiment la question est-ce que c’est la bonne manière de faire ou non.

GP : C’est essentiel que dès le départ on pense le service client comme une part intégrante des fonctions clés de l’entreprise pour deux raisons : la première parce que le service client c’est une part très importante de l’Expérience Client au sens large et donc c’est important de penser la manière dont les utilisateurs vont vivre l’XC quand ils nous contactent. La deuxième c’est parce que le service client permet d’identifier les problèmes, les frictions que rencontrent nos utilisateurs dans l’utilisation de l’application.

 

Pour en savoir plus contactez Thomas Duermaël.

Vous voulez construire une application mobile disruptive. Mais qu’est-ce que cela signifie réellement ?

Vous n’êtes pas les seuls. Sur la liste des adjectifs les plus fréquemment employés dans les briefs que nous recevons, “disruptif” occupe la première place.

Presque tous nos clients se donnent pour ambition de disrupter, comme si la réussite du projet en dépendait. Dans tous les secteurs avec lesquels nous travaillons, du luxe à la santé en passant par les services financiers, le voyage ou la grande distribution, la disruption est de mise.

Qu’est-ce que cela veut dire, au fond ? Comment en sommes-nous arrivés là ? Et quelles questions faut-il vraiment se poser, lorsqu’on se donne pour objectif de disrupter ?

Disrupter veut d’abord dire rompre

A l’origine étymologique du mot, il y a le mot latin dis-rumpere : rompre en morceaux, briser. Une notion de fracture, de destruction.

Le verbe a donné lieu au substantif “disruption”, employé dans plusieurs domaines scientifiques pour signaler une rupture d’état dans un environnement clos. En électricité, il s’agit de l’ouverture soudaine d’un circuit, en électronique, d’une coupure brutale. Les physiciens y font référence lors de la cessation de conditions d'expérience.

Puis viennent les sciences sociales : en psychologie sociale, la disruption correspond à une transformation radicale de la vie sociale (qui peut résulter de catastrophes naturelles, de mouvements massifs de populations, de changements démographiques rapides, …).

Quand la disruption devient tendance

Jean-Marie Dru, ex-président de TBWA, est parmi les premiers à percevoir le potentiel commercial du terme. Si bien qu’il décide de déposer Disruption© comme marque en 1992, dans 36 pays, et choisit d’en faire le mantra créatif de son agence. Il propose ainsi une vision positive de la disruption. Elle serait une opportunité à saisir par les entreprises, une méthode à suivre pour se réinventer dans la durée. Il signale au passage que cette rupture se fait au dépens de conventions établies.

Nous sommes cependant encore loin de l’impératif catégorique - disrupter ou disparaître - qui va progressivement s’installer dans les esprits.

L’heure de la théorie

En 1997, la disruption se voit redéfinie par un économiste américain, cette fois-ci de façon beaucoup plus théorique. Clayton Christensen, professeur à Harvard, publie le désormais classique The Innovator’s Dilemma, qui associe disruption et innovation.

Il distingue l’innovation incrémentale (sustaining) de l’innovation de rupture (disruptive).

  • La première permet aux entreprises de mieux servir leur clientèle existante, en s’améliorant sur les critères importants pour les utilisateurs, en améliorant l’efficacité d’un produit / service existant.
  • La seconde, l’innovation disruptive, introduit un nouveau critère. Elle est souvent moins performante que l’existant sur les dimensions connues, mais nettement meilleure sur un axe nouveau, qu’elle fait apparaître. Le plus souvent, elles proviennent de start-ups.

Christensen donne l’exemple des pelles mécaniques. Il montre que la transition du moteur à vapeur au moteur à essence permet aux entreprises de gagner en productivité sans transformer la finalité de leur activité.

L’arrivée sur le marché des tractopelles, pourtant moins performantes, fait émerger un nouveau segment. En accédant à des options plus petites et nettement moins chères, les petites entreprises du BTP deviennent clientes.

La disruption ne se fait donc pas à marché égal : si l’offre évolue de façon radicale, selon de nouveaux axes, elle le fait pour répondre à une demande différente. La tractopelle, au départ, ne s’adresse qu’aux petits acteurs, les grands clients industriels n’en veulent pas.

• Le point à retenir : on ne disrupte pas sur son segment de marché prioritaire

Innover est bien plus que disrupter

Après des années de transmission dans les programmes de formation au management, d’usage dans le monde des affaires, d’affinement théorique par d’autres, et l’émergence de controverses pour déterminer si telle ou telle invention relève ou non de la disruption, Christensen lui-même partage son étonnement dans la Harvard Business Review. Il regrette l’emploi massif et souvent galvaudé de son expression, et souligne que l’approche stratégique doit répondre au type d’innovation en question. Toutes les innovations ne sont pas disruptives.

L’emploi systématique de l’adjectif induit en erreur les équipes. Car le terme est engageant : il s’agit de détruire un marché en s’attaquant à ses limites, il s’agit de se donner pour ambition de remodeler un marché, en passant par la destruction de pans de valeurs conséquents.

Dans notre pratique digitale, nous cherchons en début de projet à mesurer à quel point les leaders sont prêts à s’éloigner des conventions. Dans la plupart des cas, ils sont séduits mais frileux. Faire fi des contraintes établies en interne, s’éloigner de son mode opératoire habituel, des benchmarks du moment, de ses valeurs et croyances historiques est évidemment compliqué. Privilégier des facteurs de succès radicalement nouveaux, au détriment des critères habituels relève du courage managérial, et nous saluons ceux qui osent. Car, pour transformer durablement, il faut prendre des risques, avoir le courage de choquer.

Qu’il s’agisse de photographier avec un téléphone, de faire une psychothérapie financière à distance avec son banquier, ou de dialoguer avec une oeuvre d’art - la vision disruptive, au départ, est loin d’être simple à présenter.

• Le point à retenir : le premier frein à l’innovation de rupture est souvent l’innovateur lui-même

Alors, par où commencer ?

Une fois que la volonté est actée, se donner pour seul objectif la disruption est évidemment insuffisant, quelle que soit la vision que l’on en a. Chez MyStudioFactory, nous prenons cette recherche de rupture avec des pincettes, car c’est le plus souvent lorsqu’on verbalise cet objectif que l’idée ne vient pas. La disruption n’est pas une fin en soi.

Nous proposons donc une checklist du disrupteur. Un set de questions reflétant les étapes à suivre pour mettre sur le marché un produit disruptif. Nous mettons ici de côté les incontournables de tout cadrage de projet, car ce n’est pas l’objet, pour nous concentrer exclusivement sur la nature disruptive du projet.

  • Définir le point de départ. L’historique avec lequel le projet doit rompre, les critères d’évaluation de l’offre actuelle, les conventions du marché, les axes de différenciation, leurs origines. Comprendre le point de départ, l’existant. Identifier les règles du jeu en vigueur pour en détecter les limites. Revenir sur les innovations précédentes, faire le tri sur l’approche, identifier à qui elles s’adressaient.
  • Identifier des utilisateurs mal ou non servis, comprendre ce qui les distingue pour tester des offres radicalement différentes. On n’entame pas une disruption sur son segment de marché prioritaire, ces clients étant les premiers bénéficiaires de l’innovation incrémentale.
  • Imaginer une façon différente de faire votre métier pour servir ces utilisateurs dans une logique nouvelle. Oser ouvrir la voie d’une piste nouvelle, oser être ridicule en vous situant de façon inédite pour l’histoire de votre entreprise.
  • Travailler les blocages au sein de l’entreprise, et s’assurer de donner au projet les moyens de réussir. A contraintes égales avec vos projets historiques, un POC aura peu de chances de devenir disruptif. Pour disrupter, il faudra accepter de mener un projet distinct, de se libérer des contraintes / du legacy, de remettre en cause les conventions, de choisir des objectifs et KPIs différents.
  • Accepter le risque de se faire disrupter, accepter de ne pas être à l’initiative de la disruption. Mais anticiper les moyens de réaction, mettre en place une stratégie pour répondre rapidement aux signaux faibles du marché avant que la nouveauté ne devienne une menace.

Mais avant tout, prendre du recul sur son portefeuille d’innovation, puis s’interroger sur la nature précise du projet que l’on est en train de mener.

Venons-en à votre future app. Est-ce, vraiment, un projet à vocation disruptive ?

MyStudioFactory est une agence digitale basée à Paris, qui accompagne les entreprises dans leurs projets digitaux, de la conception (vision, stratégie créative, cadrage fonctionnel et technique, roadmap, design UX-UI) à la livraison (développements, recette, maintenance).

L’agence a contribué à la disruption positive de plusieurs secteurs, mais aussi au lancement de nombreuses innovations incrémentales. Pour connaître la petite histoire, contactez vdano@mystudiofactory.com


Dirk van Leeuwen devient Directeur Général France de Webhelp

Paris, le 27/05/2020

Dirk van Leeuwen, jusqu’à présent SVP Global Operations de CWT (Carlson Wagonlit Travel), rejoint Webhelp, leader européen de l’externalisation de la relation client, en tant que Directeur Général sur son marché et ses activités région France au sein de l’organisation Europe du Sud / MEA dirigée par Vincent Bernard. Il succède à ce poste à Alexandre Fretti et pilotera les différentes Business Units sectorielles.

Hollandais d’origine âgé de 53 ans et diplômé d’un MBA de l'Insead, Dirk van Leeuwen a entamé sa carrière dans le Conseil en stratégie puis a rejoint Procter & Gamble à Genève, en tant qu’analyste financier et contrôleur de gestion. Il poursuit sa carrière chez Peoplesoft à Paris, où il a été successivement Directeur Financier Europe du Sud, puis Directeur EMEA des opérations.

En 2005, il rejoint le groupe Webhelp pour diriger le Maroc pendant 7 ans, avant d’être nommé Chief Commercial Officer en 2012. A ce poste, il est notamment en charge de l’internationalisation de Webhelp à travers les premières opérations de M&A et la coordination de l’ouverture de nouveaux sites à l’étranger (Lisbonne, Diegem, Dortmund, Grèce).

Il quitte le groupe en 2017 pour diriger la start-up Woonoz, spécialisée dans l’adaptive learning, avant de revenir en 2019 dans le monde des centres de contact en prenant la Direction Monde des Opérations de CWT.

Dirk a pris ses nouvelles fonctions chez Webhelp le 4 mai 2020.

« Après trois dernières années très enrichissantes dans des univers très différents, je suis ravi de retrouver Webhelp, dont je partage les valeurs et l’ADN entrepreneurial. C’est avec beaucoup d’enthousiasme que je rejoins à nouveau le groupe à un moment décisif où de nombreux défis attendent la société pour réussir son ambition de devenir leader mondial du secteur », indique Dirk van Leeuwen, Directeur Général France de Webhelp.



A propos de Webhelp : 
 

Making business more human – pour les marques les plus dynamiques au monde.

Chaque jour, Webhelp place l’humain au cœur des préoccupations des marques, pour enrichir l’expérience client et développer des solutions sur mesure pour chacune des entreprises qui nous font confiance.

Webhelp intervient sur l’ensemble de la chaîne de valeur des entreprises, de l’expérience client à la gestion des médias sociaux jusqu’aux services de paiement.

Des marques de premier plan à travers le monde adhèrent à notre culture, nos idées, les technologies que nous mettons en place, et bien sur nos collaborateurs. Chez Webhelp, nous savons que l’intelligence émotionnelle, alliée à la technologie crée la différence pour nos clients.

En choisissant Webhelp, les marques accèdent à une communauté de 55 000 passionnés répartis sur plus de 140 sites et 36 pays. Webhelp est aujourd’hui le leader européen de son secteur, avec un chiffre d’affaires de 1,5 Milliard d’euros, et vise le leadership global dans les prochaines années.

Le capital de Webhelp est partagé entre l’équipe de management et le fond d’investissement GBL.