Les 4 indicateurs clés d’une remédiation KYC performante
La connaissance client ou KYC (Know Your Customer) est au cœur des enjeux des entreprises régulées et des établissements financiers. En effet, ceux-ci sont soumis à la législation européenne relative à la lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme (LCB-FT) et sont contraints d’opérer des vérifications KYC. Il s’agit de collecter et contrôler des informations et justificatifs associés dès l’entrée en relation (identité, domicile, activité…). Ces opérations KYC surviennent également tout au long de la relation commerciale, lors de revues périodiques.
En cas de manquement dans le cadre d’un contrôle du régulateur, comme l’ACPR en France (Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution), les entreprises s’exposent à de lourdes conséquences telles que des sanctions pénales. Elles risquent également une dégradation de l’image de marque en cas d’implication indirecte avec une affaire de blanchiment d’argent ou de fraude. Certains organismes sont également amenés à lancer de vastes campagnes de remédiation KYC visant à mettre en conformité un stock conséquent de dossiers clients existants, souvent avant une échéance imminente. Les clients sont alors sollicités et invités à actualiser leur dossier dans les plus brefs délais. Ces opérations nécessitent une attention particulière afin de maximiser le taux de remédiation des clients sollicités, tout en maîtrisant les investissements associés ainsi que la satisfaction client.
Afin d’optimiser la performance d’une campagne de remédiation KYC, Guillaume Bru, Directeur de Projet chez Webhelp KYC Services, recommande de porter une attention particulière à 4 indicateurs clés :
1/ Après avoir réalisé l’inventaire des clients visés par la campagne, assurez un taux de délivrabilité maximal des sollicitations afin d’atteindre le plus grand nombre de clients.
Il s’agira d’identifier les canaux de contacts à privilégier selon les typologies de clients (email, courrier, SMS, appel…) et de confirmer la détention des moyens de contacts utilisés par chaque client (adresse email, numéros de téléphone, adresse postale, messagerie sécurisée de l’espace client…). En ayant recours à des canaux diversifiés, vous augmenterez vos chances d’atteindre le client au travers de l’un de ces moyens. D’autre part, afin de maitriser les coûts, privilégiez le courrier seulement lorsque cela est justifié – par exemple, à destination des clients moins à l’aise avec les canaux digitaux ou bien dans le cas d’une ultime relance.
2/ Une fois que le client a bel et bien pris connaissance de la demande d’actualisation, le second indicateur à optimiser est le taux d’adhésion correspondant au consentement des clients à l’actualisation de leur dossier.
En effet, certains clients se plaignent des contraintes liées à ces formalités administratives. Avant tout, il est nécessaire de préparer et d’adresser un discours à la fois argumenté et personnalisé, porté par des collaborateurs experts et formés. Nous observons que 95% des clients acceptent d’effectuer la remédiation à la suite d’un appel argumenté avec l’un de nos conseillers. Appuyez-vous également sur les canaux de communication officiels utilisés par votre entreprise dans sa relation avec vos clients (site institutionnel, conseillers client…) afin d’écarter tout soupçon de phishing par exemple.
3/ Les clients doivent ensuite pouvoir passer à l’action et fournir les éléments requis afin d’obtenir un taux de collecte maximal.
Pour cela, facilitez-leur l’exercice et privilégiez les canaux digitaux via un parcours selfcare, tout en laissant la porte ouverte aux canaux traditionnels comme le courrier. Vous pouvez également demander directement au client quel est le moyen qu’il préfère. Anticipez ses interrogations et répondez-y le cas échéant. Offrir un support au travers d’une hotline ou d’un chatbot, sera un bon moyen de venir à bout des dernières barrières qu’il pourrait avoir. Finalement, en cas de non-réponse, réalisez des relances avec des messages incitatifs, de manière progressive et suffisamment espacée pour à la fois maîtriser les coûts et préserver la relation client.
4/ Enfin, le dernier indicateur clé à optimiser est le taux de conformité des dossiers collectés.
Certains dossiers peuvent être refusés : incomplets, justificatifs non lisibles ou encore expirés. Sensibiliser le client en amont sur la qualité des documents fournis permettra d’éviter de nombreux refus. Aussi, il est important de faire preuve de pragmatisme et d’adapter le niveau d’exigence des éléments attendus en fonction du degré de risque LCB-FT évalué. Analyser l’existant permettra également de potentiellement réduire le nombre d’éléments à collecter. Enfin, en cas de dossier collecté non conforme, mettez en place un processus de relances spécifiques pour obtenir la conformité du dossier.
En amont, cadrez et préparez la campagne en mettant en place un processus combinant la technologie pour des tâches automatisées et l’humain pour les tâches à forte valeur ajoutée. Tout au long de la campagne de remédiation, définissez-vous des objectifs, notamment en termes de taux de remédiation que vous piloterez chaque semaine en optimisant ces 4 indicateurs clés. Il est également judicieux de faire preuve d’agilité en testant et adaptant chaque élément du processus afin d’améliorer les résultats en continu. C’est la clé d’une campagne de remédiation KYC réussie.
Pour en savoir plus
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Achats et marketplaces B2B - Les 7 conseils de 3 experts : Manutan, Zetrace et Webhelp Payment Services
Quels sont les modèles de plateforme d’Achat les mieux adaptés au B2B ? C’est la question posée à 3 experts du domaine : François Duranton, CEO chez ZeTrace ; Julie Dang Tran, Managing Director chez Manutan pour l’Europe du Sud ; et Julien Duméry, International Development Director chez Webhelp Payment Services. Leurs réponses sous forme de 7 conseils pratiques.
- Identifiez les 2 grandes familles de solutions pour faire vos Achats
- Choisissez le modèle d’achat qui convient à votre taille d’entreprise
- Envisagez la solution punch out
- Vérifiez qu’un modèle « à la Manutan » peut vous correspondre
- Services de paiement : respectez les codes du B2B
- Pour onboarder vos Vendeurs, tablez sur une solution de KYC optimale (automates + humain)
- Grands Comptes, ne sous-estimez pas la difficulté d’opérer une marketplace
1. Identifiez les 2 grandes familles de solutions pour faire vos Achats
François Duranton (ZeTrace) : Pour se repérer dans le vaste univers des plateformes d’Achats d’entreprise, on peut distinguer 2 familles qui correspondent à 2 façons d’acheter : shopping vs purchasing.
- Dans un modèle shopping, que l’on peut aussi appeler « seller side », on laisse de côté les achats stratégiques, et on cherche la meilleure solution pour les achats courants – en ayant à l’esprit la facilité d’usage des plateformes B2C. Les distributeurs B2B disposent souvent d’un site e-commerce en propre, et sont parfois regroupés en marketplace B2B. Dans ce dernier cas, la référence logicielle actuelle est Mirakl – un éditeur qui vient du B2C. Dans cette niche, on peut aussi citer Izberg, qui a quelques solutions B2B, et Uppler qui en est spécialiste.
- Dans un modèle purchasing ou « buyer side », – on trouve les plateformes historiques d’Achats et d’e-procurement. Elles sont plus encadrées d’un point de vue contractuel, permettent de gérer le sourcing stratégique, mais elles sont moins séduisantes sur le plan de l’UX (recherche, navigation, personnalisation, panier unique multi-vendeurs…). Dans cette famille de solutions, on peut citer des produits comme SAP-Ariba, Coupa, Ivalua ou Determine.
Dans les deux cas, ces familles de solutions doivent être mises en regard de certains éléments clés : les process Achats internes de l’entreprise, par exemple, ou l’intégration avec son SI.
2. Choisissez le modèle d’achat qui convient à votre taille d’entreprise
François Duranton (ZeTrace) : Plus la taille et les exigences de l’entreprise augmentent, moins le modèle de marketplace est adapté. En général, une TPE ou une petite PME ne se pense pas comme « Acheteur » et n’a pas la notion de « fonction Achats » : c’est souvent le dirigeant qui s’occupe en direct des achats importants. Quant aux PME moyennes, elles ont parfois cette fonction pour des achats directs de classe A ou B mais les achats indirects sont peu encadrés : il n’y a pas d’enjeu à avoir des factures uniques ou des livraisons groupées, par exemple. Ce besoin d’encadrement augmente avec la taille de l’entreprise, car la fonction Achats devient un centre de création de valeur. Mais plus ce besoin augmente et moins le modèle de marketplace se révèle pertinent : il est bien adapté à un modèle de distribution many to many (users, buyers) alors que la fonction Achats d’une grande entreprise relève plutôt du type few to many.
Julie Dang Tran (Manutan) : De notre point de vue, le modèle de marketplace n’est effectivement pas bien adapté à la gestion des particularités d’un Client Grand Compte. Imaginons, par exemple, que des conditions particulières soient accordées – remises, délais de paiement, conditions de livraison, etc. – ces conditions seront difficiles à imposer ou à faire respecter aux Vendeurs tiers sur la marketplace. De même, il sera pratiquement impossible d’imposer un prix, puisque cela jouerait sur la marge des Vendeurs.
3. Envisagez la solution punch out
Julie Dang Tran (Manutan) : Dans la famille de solutions d’achat, on peut ajouter les systèmes de punch out. Il s’agit de sites web dédiés et personnalisés pour un Client – comme Manutan peut en déployer pour certains clients Grands Comptes, sur une base SAP-Ariba par exemple. Quand le Client va se connecter sur Ariba, il verra une icône Manutan parmi ses Fournisseurs : d’un clic, il va accéder au punch out. C’est là qu’il va retrouver ses process d’achat habituels, dans le respect des systèmes de validation internes. En réalité, dans cette solution, on ne passe pas directement commande : on émet une demande d’achat, qui passera ensuite par le système de validation interne de l’entreprise, puis sera finalement transformée en commande.
4. Vérifiez qu’un modèle « à la Manutan » peut vous correspondre
Julie Dang Tran (Manutan) : Les achats de classe A et B sont parfaitement cadrés dans les grandes entreprises à la différence des achats de classe C. Pourtant ces derniers, qui représentent un nombre très important de références dispersées sur l’ensemble des entités et des départements, concentrent la majorité des coûts indirects bien qu’ils affichent de faibles montants. Chez Manutan, pour ces achats de classe C, nous partons d’un constat : le dirigeant d’entreprise ou le responsable des Achats engagent leur responsabilité vis à vis de leurs collaborateurs. En effet, ces produits sont utilisés au quotidien par les équipes, avec une dimension de sécurité, d’ergonomie, et souvent de RSE.
Le modèle Manutan repose donc sur la sélection des produits, lesquels doivent répondre à certains critères. À l’inverse, sur un modèle de marketplace – où ce sont les Vendeurs qui sont sélectionnés – le choix des produits revient à ces Vendeurs. Le modèle Manutan préfère donc référencer des produits sélectionnés, dans le cadre d’un partenariat avec des Fournisseurs. Cela permet, vis à vis du Client, de garantir l’origine des produits, de fournir les certificats correspondants, tout en leur apportant du conseil et un suivi de la relation commerciale.
5. Services de paiement : respectez les codes du B2B
Julien Duméry (Webhelp Payment Services) : Chacun sait que le B2B a des process différents du B2C, et qu’ils doivent être respectés scrupuleusement. Par exemple, en amont du paiement, certaines opérations clés doivent être engagées :
- faciliter la création d’un compte client,
- s’assurer d’emblée de la solvabilité d’un client,
- gérer la globalité de la commande jusqu’à la facturation (c’est-à-dire la vérification du contenu de la commande et de la facture, une facture erronée ou incomplète pouvant générer des retards de paiement et compromettre la relation avec le client),
- offrir une solution de recouvrement, automatisée ou humaine
- faciliter la réconciliation (pour éviter de coûteux traitements manuels),
- et enfin gérer les opérations de paiement associées aux codes du B2B (virement, prélèvement, carte, …)
Il est donc recommandé de veiller à ce que les opérations qui conduisent au paiement soient gérées, elles aussi, dans un esprit de création d’une valeur ajoutée.
6. Pour onboarder vos Vendeurs, tablez sur une solution de KYC optimale alliant technologie et humain
Julien Duméry (Webhelp Payment Services) : Pour que la marketplace B2B reste un espace de confiance, toujours en parfaite conformité avec les réglementations les plus récentes, veillez à mettre en place des procédures de KYC performantes. Grâce à elles, vous pourrez onboarder des Vendeurs, quelles que soient leur situation géographique et leurs contraintes juridiques locales.
Offrir une bonne expérience d’onboarding à vos vendeurs est important. Notre recommandation est d’assurer un support humain, cela est essentiel car l’automatisation ne peut répondre à tout, en particulier lorsque les pièces attendues ne sont pas les bonnes. C’est pourquoi vous devrez préférer les solutions hybrides mixant technologie et humain, et veiller à ce qu’elles soient parfaitement intégrées. L’automate n’a pas résolu le problème ? Il transmet le dossier à un expert afin qu’il apporte une solution immédiate, ou qu’il entre en dialogue avec le Vendeur afin d’obtenir les informations ou documents indispensables pour finaliser l’onboarding.
7. Grands Comptes, ne sous-estimez pas la difficulté d’opérer une marketplace
Julie Dang Tran (Manutan) : Quand on tire les leçons de certains échecs ou des difficultés rencontrées sur des plateformes d’achat, force est de constater qu’il est facile de sous-estimer certains processus clés. Par exemple, l’onboarding de Vendeurs peut être vu comme une opération administrative, simple et de grande ampleur. La réalité est beaucoup plus complexe et ne permet pas de se reposer entièrement sur des outils existants : par exemple, certains fournisseurs référents de plateformes clés en main, venus du B2C, n’apportent pas de réponse satisfaisante en B2B. Pour le dire de façon résumée : ce n’est pas le même métier de négocier avec des fournisseurs pour leur acheter des produits, ou de les référencer sur une plateforme en prenant en charge toute la partie administrative.
Julien Duméry (Webhelp Payment Services) : Il me semble également pertinent d’inciter à une grande prudence : certains projets de plateforme se lancent sans prendre suffisamment en compte certains obstacles. En ce qui concerne les Grands Comptes, il ne suffit pas de lancer un projet autour d’un éditeur de plateforme, de s’adjoindre un intermédiaire de paiement, et d’espérer que les clients se rendront de leur propre initiative sur la nouvelle marketplace sans communication, formation des acheteurs / vendeurs, ou marketing préalable. En réalité, ces Grands Comptes se trouvent ensuite seuls à gérer et animer une marketplace – ce qui n’est effectivement pas au coeur de leurs compétences. Faire vivre ce canal de distribution est un vrai métier ! Cela nécessitera en effet intégrer dans le business plan les coûts associés au marketing et la communication, ou encore le recrutement et la formation des acheteurs / vendeurs.
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A quel moment une startup gagne à externaliser ?
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[Témoignage] Pourquoi l’outsourcing est devenu une brique essentielle de la stratégie de la lutte anti-fraude de Rue du Commerce
Avec la montée en puissance du taux d’équipement des E-commerçants en solutions de lutte contre la fraude, les modèles de fraude ont évolué au-delà du paiement. Les tendances de fraude à la hausse, au-delà du paiement, sont essentiellement la friendly fraud, l’usurpation de compte client, la fraude à la promotion et au retour. Elles deviennent de plus en plus subtiles, mettant les équipes de gestion de la fraude des commerçants sous pression, et requièrent une expertise et un savoir-faire spécifiques. Depuis plus de trois ans, Webhelp Payment Services accompagne Rue du Commerce, acteur majeur du e-commerce français, dans sa stratégie de lutte anti-fraude.
Dans un objectif de taux de fraude de zéro, nos équipes assurent la vérification de l’intégralité des dossiers suspects, parfois dans des délais très restreints notamment durant les peak seasons (soldes, Black Friday, Noël, …), tout en réduisant au maximum les sollicitations des clients.
Dans cet entretien, Christophe Charrot, Fraud Manager de Rue du Commerce, nous explique les enjeux de la lutte contre la fraude et comment l’outsourcing est devenu une brique essentielle de sa stratégie.
Pourquoi avoir décidé d’outsourcer la gestion de lutte anti-fraude au sein de Rue du Commerce ?
Christophe Charrot : Un constat simple, nos moyens et nos outils ne suffisent pas à juguler la fraude. Initialement, notre service anti-fraude était basé sur la fraude au paiement mais nous nous rendons compte que celle-ci devient de plus en plus anecdotique. Aujourd’hui, la fraude est devenue « astucieuse », elle s’oriente sur les faux documents, les fausses déclarations de non-réception de produits, le piratage de comptes clients, le paiement en plusieurs fois, la fraude au retour… Au vu de ces évolutions, l’outsourcing était la réponse évidente permettant à la fois de maintenir un niveau de qualité absolu mais également de rester en alerte sur ce domaine qui change constamment.
Quels sont les points clés d’une stratégie d’outsourcing dans la gestion de fraudes ?
CC : L’outsourcing ne doit pas pallier des manquements internes mais doit s’envisager dans une perspective de collaboration. Je dirais que le premier point clé d’une stratégie d’outsourcing réussie est d’être entouré d’une équipe parfaitement formée, avec qui l’on est en constante communication et avec qui il y a une réelle stimulation de groupe. En tant que client, nous sommes un indicateur de tendance en matière de fraude, ce qui permet aux équipes de savoir exactement quoi cibler et garder à l’esprit dans leur stratégie de lutte anti-fraude. De l’autre côté, les équipes d’outsourcing apportent les ressources à la fois humaines et techniques qui nous manquent. C’est un réel travail d’équipe.
L’autre point déterminant à mon sens est la nécessité de faire de la veille, rester éveillé et en alerte sur les sujets de la fraude. Finalement, faire preuve d’agilité est essentiel si l’on veut pouvoir s’adapter rapidement aux changements en matière de lutte contre la fraude.
En termes de chiffres, comment en mesurez-vous l’efficacité ?
CC : Et bien nous n’avons plus d’impayés depuis 6 mois sur les revues manuelles ! Sachant que nous n’avions déjà plus qu’un ou deux impayés sur les 6 mois précédents.
En ce qui concerne la revue manuelle, nous sommes également passés de 15% à mon arrivée chez Rue du Commerce, à 4,5% aujourd’hui. Il est important de réduire ce taux de revue car cela peut avoir un réel impact sur l’expérience client et engendrer de la friction.
Finalement, notre taux de rejet (transactions refusées post-achat car identifiées comme trop risquées) est passé de 30% à 12%, soit une réduction de plus de la moitié.
Comment prépare-t-on une « peak season » telle que le Black Friday ou Noël ?
CC : La période de « peak season » se prépare en amont avec les équipes Webhelp Payment Services pour identifier les indicateurs clés à suivre, les tendances de fraude et optimiser au maximum le dispositif de revue manuelle. L’enjeux du parcours client est très fort à cette période de l’année.
Selon vous, quel est l’avenir de la revue manuelle ?
CC : La fraude au paiement a laissé place à la fraude au « refund ». Le risque aujourd’hui n’est plus sur le paiement bancaire mais sur le paiement à crédit ou en plusieurs fois. Aux yeux de la justice, on ne parle alors plus de fraude mais d’impayé.
La revue manuelle doit et continuera d’exister. Elle ne portera cependant plus sur les moyens de paiement classiques tels que la carte bancaire, mais sur les autres moyens tels que le crédit ou les paiements en plusieurs fois. Il faut selon moi trouver le point d’équilibre entre revue manuelle (amenée à se réduire en termes de volume) et l’intelligence artificielle qui ne cesse de s’améliorer.
Quelle position Webhelp Payment Services occupe-t-elle dans la stratégie de lutte contre la fraude de Rue du Commerce ?
CC : Webhelp Payment Services occupe évidemment une position déterminante. En interne, nous n’aurons par exemple jamais la capacité de pallier les peaks seasons car cela nécessiterait de recruter des collaborateurs, acheter du matériel, agrandir les locaux… L’outsourcing c’est « la clé ». D’autant plus dans un contexte dans lequel nous allons être amenés à apprendre un nouveau métier et adopter un dispositif de traitement de la fraude au retour.
J’ai toute confiance en les équipes de Webhelp pour s’adapter aux nouveaux enjeux à venir. Nous avons d’ailleurs le projet de lancer ensemble un service de recouvrement prochainement.
Quel bilan faites-vous de votre collaboration avec Webhelp Payment Services ?
CC : Degré de satisfaction 100%. C’est un réel plaisir. Aujourd’hui, nous sommes sortis de la relation « client / prestataire », nous ne sommes plus avec des gens qui travaillent « pour » nous mais « avec » nous. Je prends particulièrement beaucoup de plaisir à travailler avec les équipes en Roumanie, avec qui nous avons développé un véritable climat de confiance permettant de travailler sereinement.
Je n’attends qu’une chose, pouvoir retourner voir les équipes à Lasi en Roumanie après un an et demi de relation à distance !
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Intégrer les initiatives ESG dès le départ – Changement de donne pour les startups
Les initiatives ESG (environnementales, sociales et de gouvernance) rassemblent différents éléments qui mesurent la durabilité et l’impact sociétal d’un investissement dans une société ou une entreprise. Ces éléments peuvent bien sûr varier en fonction de l’industrie et de la startup.
Afin de créer une valeur stratégique pour les initiatives ESG, les entreprises peuvent s’associer à un partenaire de confiance, qui s’engage à adopter une approche transparente pour mesurer la durabilité et l’impact sociétal. Trop souvent, les initiatives ESG sont insuffisamment déployées et tendent à se rapprocher d’un phénomène de “good-washing”. Un partenaire expérimenté peut être un atout, en complément d’un large éventail d’initiatives liées à l’activité coeur d’une entreprise.
Poursuivez votre lecture sur the Nest by Webhelp pour savoir pourquoi l’intégration d’initiatives ESG à la création d’une jeune entreprise est essentielle pour sa croissance et comment The Nest by Webhelp, à travers ses programmes d’impact sourcing, peut y contribuer.
Cliquez ici pour en savoir plus sur l'ESG pour les startups.
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NelsonHall reconnait Webhelp comme CX leader pour sa croissance dans le secteur banque et assurance
Paris, 16 Juin, 2021
Le cabinet d’analyse international NelsonHall a classé Webhelp, leader mondial de l’expérience client (CX) et des solutions d’entreprise, comme « Leader » pour ses offres et ses capacités en matière de services CX dans le secteur de la banque, des services financiers et de l’assurance (BFSI).
Reconnu pour sa capacité d’innovation et d’exécution sans faille, le groupe se positionne en première place sur chacun desquatre segments de marché : BFSI global, génération de revenus, amélioration de l’expérience client et optimisation des coûts.
Ivan Kotzev, analyste CX chez NelsonHall, a déclaré : « Le secteur des services bancaires et financiers connaît une évolution rapide en matière d’expérience client en raison des demandes de refonte des parcours clients. Le cadre d’innovation et les ressources de Webhelp pour repenser les interactions client-marque et les capacités dédiées en matière de KYC, de traitement des paiements et de montée en charge des fintechs, sont des éléments essentiels d’une approche globale.«
La reconnaissance reçue par Webhelp valide sa capacité à apporter de la valeur aux clients du secteur BFSI par le biais d’une approche numérique innovante et d’une conception axée sur l’analyse des data pour conduire la transformation des marques. Webhelp, en collaboration avec son entité de conseil Gobeyond Partners, a beaucoup investi pour créer des cadres de travail innovants et mener à bien le programme de transformation de l’expérience client.
La plateforme Services Financiers, Banques et Assurances intégrée au groupe, qui élabore des solutions technologiques en cartographiant les parcours clients de bout en bout, a été reconnue comme un avantage concurrentiel important. Le rapport de NelsonHall souligne également les services de paiement et les offres de services de réglementation et de conformité de Webhelp, qui se concentrent sur la mise en place de bases solides pour les clients via un parcours propriétaire Know Your Customer (KYC).
La culture de l’entreprise axée sur l’humain, son mode de travail collaboratif et ses solutions de transformation digitale de bout en bout permettent à Webhelp d’offrir une expérience client différentiante, particulièrement remarquable pour les entreprises qui souhaitent fidéliser et construire des relations durables avec leurs clients..
Anthony Piquet, Directeur de la Business Unit Banque Assurance Services financiers et Fintech de Webhelp, a déclaré : « Nos équipes Webhelp SFI et Gobeyond Partners sont honorées de recevoir cette reconnaissance de NelsonHall. C’est le résultat du travail accompli ensemble au service des marques que nous accompagnons. Les enjeux du secteur sont nombreux avec des contraintes et des opportunités réglementaires qui complexifient les parcours client. Nous sommes fiers de contribuer à la transformation du secteur et de permettre à nos clients d’augmenter leur croissance de manière durable en concevant des parcours fluides et innovants.«
Le programme de Webhelp, The Nest by Webhelp, dédié à l’accompagnement des start-ups et des scale-ups, a été reconnu pour son travail avec les clients fintech et assurance.
Avec pour objectif de doubler la croissance d’ici la fin de 2021, le secteur Services Financiers, Banques et Assurances est un élément clé de la stratégie d’expansion géographique de Webhelp.
L’étude d’évaluation des fournisseurs NEAT de NelsonHall a évalué les performances de 13 acteurs majeurs fournissant des services d’expérience client (CX) dans le secteur des services bancaires et financiers. La position de Webhelp en tant que Leader est la catégorie la plus élevée basée sur la capacité, la performance, l’optimisation des coûts et la génération de revenus ; les autres quadrants classant les Innovateurs, les Hauts Potentiels et les Principaux Acteurs.
Pour en savoir plus sur l’évaluation NEAT de NelsonHall pour les services CX dans le secteur Services Financiers, Banques et Assurances pour Webhelp, nous vous invitons à télécharger le rapport complet ci-dessous.
Webhelp et Signify remportent une victoire lors des Customer Experience Excellence Awards 2021
Webhelp, leader mondial de l’expérience client et des solutions d’entreprise, et son partenaire Signify, leader mondial de l’éclairage pour les professionnels et les particuliers, ont remporté un prix lors des Customer Experience (CX) Excellence Awards 2021.
La cérémonie, présentée virtuellement le mercredi 26 mai dans le cadre de l’événement NICE Interactions 2021, a récompensé les équipes de Signify et de Webhelp dans la catégorie « Best CX Innovation ».
Le prix récompense le déploiement sans faille CXone de NICE inContact, une solution basée sur le cloud, permettant à Signify d’offrir une expérience omnicanal depuis trois hubs multilingues en Europe, en Asie-Pacifique et en Amérique du Nord. Avec l’aide de plus de 200 ambassadeurs couvrant 40 langues, Webhelp fournit une assistance client multicanale aux clients de Signify.
La solution technologique a également permis aux ambassadeurs d’avoir une vision plus précise des besoins clients de Signify tout en dégageant du temps pour se concentrer sur des interactions à plus forte valeur ajoutée.
Lorsque Signify et Webhelp ont renouvelé leur partenariat en 2019, Webhelp a initié ce projet pour favoriser la transformation digitale et renforcer l’excellence opérationnelle à l’échelle internationale. Le projet s’est d’abord concentré sur la région nordique, qui a servi de chef de file pour la mise en œuvre. Le déploiement est désormais en cours dans les autres régions.
Luite van Zelst, Global Vendor Manager chez Signify, a déclaré : « Nous sommes fiers d’accepter le prix de la meilleure innovation CX avec Webhelp, qui reflète notre gros effort et travail d’équipe pour offrir une expérience transparente à nos clients. Grâce au soutien de Webhelp, nous avons réussi à mettre en place un processus centralisé qui nous permet de répondre aux besoins essentiels de nos clients. Etant donné que l’orientation client est une priorité, nous continuerons à développer la solution avec une approche itérative afin de s’assurer que nos clients bénéficient d’un service de qualité. »
Andrea Kaminski, Global Industry Lead, High Tech and IT, Webhelp, a déclaré : « Nous sommes ravis d’être reconnus pour notre travail avec Signify. Au cours des dernières années, nos équipes ont travaillé vraiment dur pour soutenir la base de clients internationaux de Signify, qui connaît une croissance rapide. L’habilitation technologique étant un pilier stratégique essentiel de notre activité avec les clients, nous sommes heureux de travailler avec une organisation telle que Signify qui est encline aux nouvelles technologies dans un paysage CX en constante évolution. Ce prix est clairement un moment spécial, alors que nous poursuivons ensemble notre voyage vers la transformation. »
NICE a honoré les lauréats des prix d’excellence CX lors de l’événement virtuel, célébrant le succès d’expériences exceptionnelles et l’agilité CX grâce à l’innovation. La catégorie du prix Best CX Innovation a récompensé l’adoption de l’intelligence artificielle, d’une analyse ou encore d’une automatisation innovante favorisant la fluidité digitale, la transformation et les résultats commerciaux.
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Automobile : le Gain Share, un nouveau business model avec partage des risques et des profits au bénéfice du Quadruple WIN : Client, Donneur d’ordre, Conseiller et Partenaire BPO
Une page se tourne ! Aujourd’hui, c’est au tour des constructeurs auto de réussir leur transformation digitale. Un projet vital, qui passe par un changement de modèle économique afin d’aligner les parties prenantes sur un objectif commun : une rentabilité forte. Sur le papier, l’idée est simple : partager les profits et les risques avec le partenaire outsourceur, afin d’augmenter la satisfaction client et doper les ventes. En pratique, certaines précautions s’imposent pour mettre en place ce modèle de gain share…
1. Le modèle gain share a déjà fait ses preuves dans les secteurs de l’Énergie et des Télécoms
– Total Direct Energie : éduquer les clients à l’usage du selfcare
– RED by SFR : vers un parcours 100% digital
2. Les avantages d’un modèle gain share de type « à la performance »
Comment choisir le modèle économique le plus rentable ? Cette question fait suite à notre réflexion sur la transformation digitale et relationnelle de la relation client (voir l’article « Expérience client automobile : supprimer 500 000 appels par an ? Fermer des concessions ? Le 100% digital change la donne »).
Car une fois votre parcours client :
- optimisé grâce à des systèmes d’automatisation et de selfcare
- facilité grâce à des process efficaces et des solutions fiables
- digitalisé grâce à la transformation de votre parcours vente 100% en ligne
- amélioré grâce des équipes d’experts de vos produits et à une utilisation personnalisée de la donnée clients…
…le chemin ne s’arrête pas là !
Il faut aussi que ce nouveau modèle d’organisation perdure dans le temps et que l’ensemble des parties prenantes concernées s’engagent – ce qui suppose de les rémunérer de façon motivante.
Vous l’aurez donc compris, il est primordial – une fois cette conduite du changement stabilisée – de mettre en place un modèle économique qui garantisse que votre partenaire BPO « fait son maximum ».
Ce modèle sera naturellement adapté à chaque constructeur, en fonction de ses ambitions et de sa vision stratégique.
Par exemple, ce modèle économique pourra :
– être basé sur une diminution des contacts entrants inutiles
– ou viser à améliorer le taux d’utilisation d’un parcours digital
– ou viser à augmenter vos indicateurs de satisfaction et recommandation clients… et bien d’autres encore, suivants vos priorités.
Votre objectif est de responsabiliser l’équipe de production chez votre partenaire BPO afin qu’elle atteigne – voire même dépasse – vos objectifs.
Pour mobiliser toutes les parties prenantes, il faudra viser le quadruple win où chaque partie trouve son compte : le constructeur (ou la marque auto), le client final, le conseiller de vente, et le partenaire outsourceur.
D’emblée, il faut préciser qu’un tel modèle gain share ne pourra être déployé que sous plusieurs conditions :
- un engagement total des équipes de direction du Donneur d’ordre
- une stabilité des process et de la production (en place depuis au minimum 12 mois)
- une confiance dans la relation avec le partenaire et dans sa capacité à vous accompagner aussi dans vos prochains projets
- une forte écoute des remontées terrain, avec une vraie volonté d’améliorer le parcours
- la capacité de mesurer l’ensemble des indicateurs mis en place dans le nouveau modèle économique, aussi bien pour vous que pour votre partenaire.
Avant de détailler le quadruple win évoqué, faisons un bref détour vers des secteurs qui ont déjà mis en place ces bonnes pratiques, avec succès, et depuis plusieurs années.
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Le modèle gain share a déjà fait ses preuves dans les secteurs de l’Énergie et des Télécoms
Bien que les constructeurs automobiles soient sur la bonne voie dans l’amélioration de leur parcours, d’autres secteurs ont fait cette révolution stratégique de transformation digitale depuis bien longtemps déjà.
Par exemple, le secteur de l’énergie continue de voir apparaitre de nouveaux acteurs « green et 100% digital » ce qui pousse les acteurs historiques au changement.
De même, un secteur comme celui des télécoms a une bonne longueur d’avance dans tous les sujets qui touchent à l’externalisation des services.
Quels modèles économiques ont été mis en place dans ces secteurs innovants ? Aujourd’hui, les modèles économiques traditionnels – tels que le modèle à l’heure et le modèle à l’acte – restent encore majoritaires. Mais plusieurs de ces acteurs nous font désormais créer et tester de nouveaux modèles visant le gain share. Par exemple, le cas de Total Direct Energie (voir notre article : Supprimer 500 000 appels par an ? Fermer des concessions ? Le 100% digital change la donne !)
RED by SFR : vers un parcours 100% digital
Le positionnement initial de RED by SFR : une cible de jeunes consommateurs connectés, avec un service client joignable uniquement via des canaux digitaux (chat, réseaux sociaux, FAQ, e-mail et selfcare). Bref, on supprime le contact téléphonique !
Une idée ambitieuse qui a motivé les équipes de Webhelp à développer, en partenariat avec RED by SFR, le meilleur modèle – aussi bien opérationnel qu’économique.
D’emblée, les 2 principaux objectifs de ce modèle étaient très clairs :
- réduire au maximum le nombre de contacts entrants par client. Car un client, une fois son abonnement activé et si tout se passe bien, n’a pas de raison de contacter son service client. À condition de pouvoir trouver l’ensemble des contenus utiles, en toute autonomie (site web, chatbot, FAQ dynamique…). Dans ce type de modèle, l’enrichissement du contenu et l’autonomie du parcours en ligne sont deux chantiers très importants, sur le long terme.
- augmenter le nombre de client au parc abonné RED by SFR, ce qui suppose de pouvoir souscrire en ligne en toute autonomie. Il faut aussi que la connaissance du client permette de générer des offres personnalisées.
Le modèle construit avec RED By SFR a été celui d’un taux de contacts au parc – le parc étant l’ensemble des abonnés.
Pour atteindre nos objectifs communs, nous avons procédé de la façon suivante : grâce à l’historique des données sur les 12 derniers mois, nous avons été en mesure d’évaluer le taux de contact par client sur l’ensemble de son parcours.
Nous avons ensuite défini ensemble le taux de contact acceptable en prenant en compte les contacts acquisition mais également une partie des contacts réclamations et demandes d’informations (car un parcours client sans aucune embûche, cela n’existe pas !). Puis, nous avons convenu ensemble d’un forfait par client pour gérer sa relation à la marque.
Après étude, ce modèle vertueux se résume en quelques chiffres :
- une satisfaction client multipliée par 2
- un coût de service client divisé par 2
- 91% d’efficacité selfcare
- 70% des volumes traités par les réseaux sociaux et l’application mobile
-
Les avantages d’un modèle gain share de type « à la performance »
En le généralisant, un modèle gain share de type « à la performance » est vertueux pour plusieurs raisons :
- Il rend le partenaire outsourceur responsable et « autonome » dans le choix des solutions susceptibles de fluidifier le parcours et de réduire le taux de contacts polluants.
- Il valorise et responsabilise le collaborateur car ce modèle repose sur une boucle d’amélioration continue. En effet, à chaque interaction client, le collaborateur doit déterminer si ce contact était normal ou s’il aurait pu être digitalisé. Une remontée terrain est faite, puis des actions sont proposées au donneur d’ordre pour améliorer le parcours et éviter à l’avenir ce type de contact.
- Il rend le client satisfait et promoteur car moins on appelle son service client plus la note de satisfaction est bonne et plus la recommandation est au rendez-vous. Surtout s’il est facile dans le parcours digital de recommander son opérateur télécom à un ami (en contrepartie d’une remise ou autre effort de la marque).
- Il rend le client Donneur d’ordre comblé !
Pour exemple, parmi ses clients, Webhelp accompagne un distributeur multimarque de voitures neuves et d’occasion. Le modèle retenu est celui d’une rétribution de Webhelp à la performance.
Le schéma est le suivant :
- la rétribution repose à 100% sur la performance
- la performance est évaluée par le taux de vente et par le taux de ventes financées
- le partage des bénéfices et des risques est partagé par la marque et Webhelp.
Très vertueux, ce modèle à la performance est également recommandé à des constructeurs qui se dirigent vers le 100% digital.
D’autant que ces acteurs ont des parcs clients à gérer et à développer (abonnements, leasing, LLD, gestion de flotte auto…). Ce modèle est donc probablement adaptable à votre cas d’entreprise. Avez-vous étudié ou envisagé d’autres modèles économiques ? Au plaisir d’en parler et d’échanger sur ces bonnes pratiques commerciales émergentes !
Mode : comment passer du prêt-à-porter au prêt-à-durer?
Avec Manon Royer, Directrice Communication et Impact chez Les Canaux. L’association Les Canaux a été fondée en 2017 à l’initiative de la Ville de Paris. Dirigée par Elisa Yavchitz, la structure accompagne les entreprises de l’économie solidaire et innovante, notamment les entreprises de l’économie sociale et solidaire (ESS). Cet accompagnement se déploie à tous les niveaux de l’écosystème entrepreneurial, de l’idée à la levée de fonds, et il concerne désormais toute la France et tous les domaines d’activité. Confrontés à l’impératif de se réinventer, les secteurs de la mode, du luxe et du prêt-à-porter font partie de ses champs d’action…
En quoi consistent vos actions et en quoi concernent-elles la mode et le luxe ?
Manon Royer: Notre équipe d’une vingtaine de personnes accompagne tous les acteurs économiques qui placent l’impact sociétal et environnemental au cœur de leur projet : startups, entrepreneurs, créateurs engagés, etc. Pour prendre l’exemple de la mode, une partie des goodies de Paris 2024 sont en cours de fabrication par des entreprises de l’ESS que nous avons accompagnées. Plus généralement, notre accompagnement est mené en lien avec des collectivités, des financeurs, des grandes écoles et des grandes entreprises. Dans la mode, nous recevons beaucoup de créatrices et créateurs engagés, et nous organisons des événements comme le Festival de la mode éthique et solidaire.
Qu’est-ce qui pousse les créateurs et les grandes entreprises de la mode et du luxe vers la « mode durable » ?
M.R. : Le secteur du luxe a un rôle précurseur: il lance les tendances, et il est désormais bien conscient de ses responsabilités, en particulier sur les sujets du changement climatique et des conditions de travail. Au vu des échanges réguliers que nous avons avec des créatrices et créateurs engagés, il me semble que la préoccupation principale est la fast fashion. Ce qui pose le problème de la durabilité et de l’obsolescence programmée des produits – laquelle est au cœur du modèle économique de la mode. D’où l’étude de solutions comme la réutilisation de matériaux, ou upcycling. Elle est revendiquée par des créatrices comme Marine Serre, par Anaïs DW via sa marque Les Récupérables, ou par la marque 17h10, par exemple. Ces initiatives, parmi tant d’autres, font la preuve que l’on peut concilier l’esthétique, la qualité, la durabilité et des prix raisonnables.
L’upcycling peut-il répondre à des impératifs de production élevés, comme ceux du prêt-à porter ?
M.R. : Les créatrices et créateurs se donnent souvent un objectif assez ambitieux dès le départ. Ainsi, la marque Les Récupérables s’appuie sur des partenariats d’approvisionnement à l’échelle nationale – l’approvisionnement étant un sujet clé en économie circulaire. C’est pourquoi notre accompagnement consiste souvent à faire se rencontrer les créateurs engagés, les collectivités et les grandes entreprises. Ce schéma de co-innovation ou d’innovation ouverte est très fécond, il permet à toutes les parties de grandir et d’aller plus vite. Et il débouche parfois sur des innovations concernant les matériaux, la fabrication, ou un mode de production plus agile. Aujourd’hui, pour les acteurs de la mode, le levier le plus simple à activer est souvent celui des achats.
Quid des prix élevés du luxe et du prêt-à-porter engagés ?
M.R. : Les prix sont certes plus élevés… mais pour beaucoup de consommateurs, la nouvelle donne est celle-ci : j’achète un beau vêtement, de qualité, que je paie plus cher, mais que je porterai plus longtemps. Une marque comme 1083 – dont le modèle est de produire « à moins de 1083 km de chez vous » – répond à cette nouvelle demande des consommateurs avec des jeans recyclés, consignés et recyclables, par exemple. De même, Atelier Unes adopte une démarche écoresponsable pour les vêtements et collants. La qualité et la durabilité sont l’une des réponses au problème de la fast fashion.
Comment la mode engagée prend-elle en compte ses responsabilités sociales ?
M.R. : Beaucoup d’acteurs estiment que l’engagement social passe par la relocalisation de filières. En France, par exemple, se développe une filière textile du lin et du chanvre bio, grâce notamment aux actions de l’association Linpossible. Il y a aussi des initiatives comme celles de la créatrice Isabelle Quéhé, qui a organisé une centaine d’événements, en France et à l’étranger, pour sensibiliser à la mode éthique. Elle s’emploie notamment à redynamiser le tissu économique de Roubaix, autour de savoir-faire uniques.
Sur le plan professionnel, vous considérez-vous comme « engagée » ?
M.R. : Je crois profondément que l’économie solidaire et innovante est l’économie du futur. Après avoir travaillé dans le domaine de la communication, j’ai été employée par une ONG aux Philippines. Cette découverte de l’entrepreneuriat social, très positive, m’a amenée vers la communauté et l’incubateur social makesense, puis à rejoindre le projet Les Canaux. Ma conviction est que les changements attendus dans nos sociétés doivent être portés par toutes les parties prenantes : du simple individu engagé jusqu’à la collectivité et au grand groupe. C’est là que je situe mon engagement personnel et professionnel. J’ai ainsi la chance d’exercer un métier qui me met en relation avec des personnes et des initiatives nombreuses, dynamiques et porteuses de sens. Sans être naïve, j’ai envie d’être optimiste !
« ESS dans la mode : le levier le plus simple à activer est celui des achats. »
Manon Royer, Directrice Communication et Impact chez Les Canaux
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