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Automobile : le Gain Share, un nouveau business model avec partage des risques et des profits au bénéfice du Quadruple WIN : Client, Donneur d’ordre, Conseiller et Partenaire BPO

Une page se tourne ! Aujourd’hui, c’est au tour des constructeurs auto de réussir leur transformation digitale. Un projet vital, qui passe par un changement de modèle économique afin d’aligner les parties prenantes sur un objectif commun : une rentabilité forte. Sur le papier, l’idée est simple : partager les profits et les risques avec le partenaire outsourceur, afin d’augmenter la satisfaction client et doper les ventes. En pratique, certaines précautions s’imposent pour mettre en place ce modèle de gain share

1. Le modèle gain share a déjà fait ses preuves dans les secteurs de l’Énergie et des Télécoms
– Total Direct Energie : éduquer les clients à l’usage du selfcare
– RED by SFR : vers un parcours 100% digital
2. Les avantages d’un modèle gain share de type « à la performance »

automobile webhelp gain share
Comment choisir le modèle économique le plus rentable ? Cette question fait suite à notre réflexion sur la transformation digitale et relationnelle de la relation client (voir l’article « Expérience client automobile : supprimer 500 000 appels par an ? Fermer des concessions ? Le 100% digital change la donne »).

Car une fois votre parcours client :

  • optimisé grâce à des systèmes d’automatisation et de selfcare
  • facilité grâce à des process efficaces et des solutions fiables
  • digitalisé grâce à la transformation de votre parcours vente 100% en ligne
  • amélioré grâce des équipes d’experts de vos produits et à une utilisation personnalisée de la donnée clients…

…le chemin ne s’arrête pas là !

Il faut aussi que ce nouveau modèle d’organisation perdure dans le temps et que l’ensemble des parties prenantes concernées s’engagent – ce qui suppose de les rémunérer de façon motivante.

Vous l’aurez donc compris, il est primordial – une fois cette conduite du changement stabilisée – de mettre en place un modèle économique qui garantisse que votre partenaire BPO « fait son maximum ».

Ce modèle sera naturellement adapté à chaque constructeur, en fonction de ses ambitions et de sa vision stratégique.

Par exemple, ce modèle économique pourra :
– être basé sur une diminution des contacts entrants inutiles
– ou viser à améliorer le taux d’utilisation d’un parcours digital
– ou viser à augmenter vos indicateurs de satisfaction et recommandation clients… et bien d’autres encore, suivants vos priorités.

experience client automobile webhelp gain shareVotre objectif est de responsabiliser l’équipe de production chez votre partenaire BPO afin qu’elle atteigne – voire même dépasse – vos objectifs.

Pour mobiliser toutes les parties prenantes, il faudra viser le quadruple win où chaque partie trouve son compte : le constructeur (ou la marque auto), le client final, le conseiller de vente, et le partenaire outsourceur.

D’emblée, il faut préciser qu’un tel modèle gain share ne pourra être déployé que sous plusieurs conditions :

  • un engagement total des équipes de direction du Donneur d’ordre
  • une stabilité des process et de la production (en place depuis au minimum 12 mois)
  • une confiance dans la relation avec le partenaire et dans sa capacité à vous accompagner aussi dans vos prochains projets
  • une forte écoute des remontées terrain, avec une vraie volonté d’améliorer le parcours
  • la capacité de mesurer l’ensemble des indicateurs mis en place dans le nouveau modèle économique, aussi bien pour vous que pour votre partenaire.

Avant de détailler le quadruple win évoqué, faisons un bref détour vers des secteurs qui ont déjà mis en place ces bonnes pratiques, avec succès, et depuis plusieurs années.

 

  1. Le modèle gain share a déjà fait ses preuves dans les secteurs de l’Énergie et des Télécoms

Bien que les constructeurs  automobiles soient sur la bonne voie dans l’amélioration de leur parcours, d’autres secteurs ont fait cette révolution stratégique de transformation digitale depuis bien longtemps déjà.

Par exemple, le secteur de l’énergie continue de voir apparaitre de nouveaux acteurs « green et 100% digital » ce qui pousse les acteurs historiques au changement.

De même, un secteur comme celui des télécoms a une bonne longueur d’avance dans tous les sujets qui touchent à l’externalisation des services.

Quels modèles économiques ont été mis en place dans ces secteurs innovants ? Aujourd’hui, les modèles économiques traditionnels – tels que le modèle à l’heure et le modèle à l’acte – restent encore majoritaires. Mais plusieurs de ces acteurs nous font désormais créer et tester de nouveaux modèles visant le gain share. Par exemple, le cas de Total Direct Energie (voir notre article : Supprimer 500 000 appels par an ? Fermer des concessions ? Le 100% digital change la donne !)

 

RED by SFR : vers un parcours 100% digital

expérience client digital webhelp automobileLe positionnement initial de RED by SFR : une cible de jeunes consommateurs connectés, avec un service client joignable uniquement via des canaux digitaux (chat, réseaux sociaux, FAQ, e-mail et selfcare). Bref, on supprime le contact téléphonique !

Une idée ambitieuse qui a motivé les équipes de Webhelp à développer, en partenariat avec RED by SFR, le meilleur modèle – aussi bien opérationnel qu’économique.

D’emblée, les 2 principaux objectifs de ce modèle étaient très clairs :

  • réduire au maximum le nombre de contacts entrants par client. Car un client, une fois son abonnement activé et si tout se passe bien, n’a pas de raison de contacter son service client. À condition de pouvoir trouver l’ensemble des contenus utiles, en toute autonomie (site web, chatbot, FAQ dynamique…). Dans ce type de modèle, l’enrichissement du contenu et l’autonomie du parcours en ligne sont deux chantiers très importants, sur le long terme.
  • augmenter le nombre de client au parc abonné RED by SFR, ce qui suppose de pouvoir souscrire en ligne en toute autonomie. Il faut aussi que la connaissance du client permette de générer des offres personnalisées.

Le modèle construit avec RED By SFR a été celui d’un taux de contacts au parc – le parc étant l’ensemble des abonnés.

Pour atteindre nos objectifs communs, nous avons procédé de la façon suivante : grâce à l’historique des données sur les 12 derniers mois, nous avons été en mesure d’évaluer le taux de contact par client sur l’ensemble de son parcours.

Nous avons ensuite défini ensemble le taux de contact acceptable en prenant en compte les contacts acquisition mais également une partie des contacts réclamations et demandes d’informations (car un parcours client sans aucune embûche, cela n’existe pas !). Puis, nous avons convenu ensemble d’un forfait par client pour gérer sa relation à la marque.

Après étude, ce modèle vertueux se résume en quelques chiffres :

  • une satisfaction client multipliée par 2
  • un coût de service client divisé par 2
  • 91% d’efficacité selfcare
  • 70% des volumes traités par les réseaux sociaux et l’application mobile

 

  1. Les avantages d’un modèle gain share de type « à la performance »

automobile webhelp gain shareEn le généralisant, un modèle gain share de type « à la performance » est vertueux pour plusieurs raisons :

  • Il rend le partenaire outsourceur responsable et « autonome » dans le choix des solutions susceptibles de fluidifier le parcours et de réduire le taux de contacts polluants.
  • Il valorise et responsabilise le collaborateur car ce modèle repose sur une boucle d’amélioration continue. En effet, à chaque interaction client, le collaborateur doit déterminer si ce contact était normal ou s’il aurait pu être digitalisé. Une remontée terrain est faite, puis des actions sont proposées au donneur d’ordre pour améliorer le parcours et éviter à l’avenir ce type de contact.
  • Il rend le client satisfait et promoteur car moins on appelle son service client plus la note de satisfaction est bonne et plus la recommandation est au rendez-vous. Surtout s’il est facile dans le parcours digital de recommander son opérateur télécom à un ami (en contrepartie d’une remise ou autre effort de la marque).
  • Il rend le client Donneur d’ordre comblé !

Pour exemple, parmi ses clients, Webhelp accompagne un distributeur multimarque de voitures neuves et d’occasion. Le modèle retenu est celui d’une rétribution de Webhelp à la performance.

Le schéma est le suivant :

  • la rétribution repose à 100% sur la performance
  • la performance est évaluée par le taux de vente et par le taux de ventes financées
  • le partage des bénéfices et des risques est partagé par la marque et Webhelp.

Très vertueux, ce modèle à la performance est également recommandé à des constructeurs qui se dirigent vers le 100% digital.

D’autant que ces acteurs ont des parcs clients à gérer et à développer (abonnements, leasing, LLD, gestion de flotte auto…). Ce modèle est donc probablement adaptable à votre cas d’entreprise. Avez-vous étudié ou envisagé d’autres modèles économiques ? Au plaisir d’en parler et d’échanger sur ces bonnes pratiques commerciales émergentes !

 

N’hésitez pas à contacter Julie Bouis, Directrice des Ventes Automobile et Mobilité, pour échanger ou obtenir plus d’informations.


Mode : comment passer du prêt-à-porter au prêt-à-durer?

 

Avec Manon Royer, Directrice Communication et Impact chez Les Canaux. L’association Les Canaux a été fondée en 2017 à l’initiative de la Ville de Paris. Dirigée par Elisa Yavchitz, la structure accompagne les entreprises de l’économie solidaire et innovante, notamment les entreprises de l’économie sociale et solidaire (ESS). Cet accompagnement se déploie à tous les niveaux de l’écosystème entrepreneurial, de l’idée à la levée de fonds, et il concerne désormais toute la France et tous les domaines d’activité. Confrontés à l’impératif de se réinventer, les secteurs de la mode, du luxe et du prêt-à-porter font partie de ses champs d’action…

En quoi consistent vos actions et en quoi concernent-elles la mode et le luxe ?
Manon Royer: Notre équipe d’une vingtaine de personnes accompagne tous les acteurs économiques qui placent l’impact sociétal et environnemental au cœur de leur projet : startups, entrepreneurs, créateurs engagés, etc. Pour prendre l’exemple de la mode, une partie des goodies de Paris 2024 sont en cours de fabrication par des entreprises de l’ESS que nous avons accompagnées. Plus généralement, notre accompagnement est mené en lien avec des collectivités, des financeurs, des grandes écoles et des grandes entreprises. Dans la mode, nous recevons beaucoup de créatrices et créateurs engagés, et nous organisons des événements comme le Festival de la mode éthique et solidaire.

 

Qu’est-ce qui pousse les créateurs et les grandes entreprises de la mode et du luxe vers la « mode durable » ?
M.R. : Le secteur du luxe a un rôle précurseur: il lance les tendances, et il est désormais bien conscient de ses responsabilités, en particulier sur les sujets du changement climatique et des conditions de travail. Au vu des échanges réguliers que nous avons avec des créatrices et créateurs engagés, il me semble que la préoccupation principale est la fast fashion. Ce qui pose le problème de la durabilité et de l’obsolescence programmée des produits – laquelle est au cœur du modèle économique de la mode. D’où l’étude de solutions comme la réutilisation de matériaux, ou upcycling. Elle est revendiquée par des créatrices comme Marine Serre, par Anaïs DW via sa marque Les Récupérables, ou par la marque 17h10, par exemple. Ces initiatives, parmi tant d’autres, font la preuve que l’on peut concilier l’esthétique, la qualité, la durabilité et des prix raisonnables.

 

L’upcycling peut-il répondre à des impératifs de production élevés, comme ceux du prêt-à porter ?
M.R. : Les créatrices et créateurs se donnent souvent un objectif assez ambitieux dès le départ. Ainsi, la marque Les Récupérables s’appuie sur des partenariats d’approvisionnement à l’échelle nationale – l’approvisionnement étant un sujet clé en économie circulaire. C’est pourquoi notre accompagnement consiste souvent à faire se rencontrer les créateurs engagés, les collectivités et les grandes entreprises. Ce schéma de co-innovation ou d’innovation ouverte est très fécond, il permet à toutes les parties de grandir et d’aller plus vite. Et il débouche parfois sur des innovations concernant les matériaux, la fabrication, ou un mode de production plus agile. Aujourd’hui, pour les acteurs de la mode, le levier le plus simple à activer est souvent celui des achats.

 

Quid des prix élevés du luxe et du prêt-à-porter engagés ?
M.R. : Les prix sont certes plus élevés… mais pour beaucoup de consommateurs, la nouvelle donne est celle-ci : j’achète un beau vêtement, de qualité, que je paie plus cher, mais que je porterai plus longtemps. Une marque comme 1083 – dont le modèle est de produire « à moins de 1083 km de chez vous » – répond à cette nouvelle demande des consommateurs avec des jeans recyclés, consignés et recyclables, par exemple. De même, Atelier Unes adopte une démarche écoresponsable pour les vêtements et collants. La qualité et la durabilité sont l’une des réponses au problème de la fast fashion.

 

Comment la mode engagée prend-elle en compte ses responsabilités sociales ?
M.R. : Beaucoup d’acteurs estiment que l’engagement social passe par la relocalisation de filières. En France, par exemple, se développe une filière textile du lin et du chanvre bio, grâce notamment aux actions de l’association Linpossible. Il y a aussi des initiatives comme celles de la créatrice Isabelle Quéhé, qui a organisé une centaine d’événements, en France et à l’étranger, pour sensibiliser à la mode éthique. Elle s’emploie notamment à redynamiser le tissu économique de Roubaix, autour de savoir-faire uniques.

 

Sur le plan professionnel, vous considérez-vous comme « engagée » ?
M.R. : Je crois profondément que l’économie solidaire et innovante est l’économie du futur. Après avoir travaillé dans le domaine de la communication, j’ai été employée par une ONG aux Philippines. Cette découverte de l’entrepreneuriat social, très positive, m’a amenée vers la communauté et l’incubateur social makesense, puis à rejoindre le projet Les Canaux. Ma conviction est que les changements attendus dans nos sociétés doivent être portés par toutes les parties prenantes : du simple individu engagé jusqu’à la collectivité et au grand groupe. C’est là que je situe mon engagement personnel et professionnel. J’ai ainsi la chance d’exercer un métier qui me met en relation avec des personnes et des initiatives nombreuses, dynamiques et porteuses de sens. Sans être naïve, j’ai envie d’être optimiste !

 

« ESS dans la mode : le levier le plus simple à activer est celui des achats. »

Manon Royer, Directrice Communication et Impact chez Les Canaux

 

 


Externaliser votre relation client : bonne idée ou grosse bêtise ?

Dans les premières années de création d’une start-up, des défis se posent partout: offrir la meilleure expérience aux clients, maintenir la bonne approche pour innover dans les produits et services, embaucher les meilleurs talents, accélérer le temps de commercialisation, se développer à l’échelle internationale, formaliser les processus tout en maintenant la flexibilité…
Bien que l’externalisation de la relation client puisse être une solution à bon nombre de ces défis, certaines startups ignorent encore les avantages de ce service ou hésitent à l’utiliser pour des raisons de maturité, de stratégie de croissance, etc.
Voici quelques conseils pour comprendre si l’externalisation de la relation client est une bonne idée ou non pour soutenir la croissance de votre start-up.

 

the nest outsourcing startup
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Experience client automobile Webhelp

Expérience client automobile : Supprimer 500 000 appels par an ? Fermer des concessions ? Le 100% digital change la donne !

Imaginons  un monde où l’on choisirait sa voiture sur le web, accompagné en vidéo chat par un conseiller expert technique et financier. Tout le parcours client serait digitalisé, de la vente à la maintenance. Les concessions physiques passeraient au second plan et les clients qui le souhaitent pourraient voir ainsi leur véhicule et l’essayer avant l’achat. La priorité serait donnée à la réduction de l’effort du client, ce qui passerait par l’optimisation du selfcare et le 100% digital. Bienvenue dans un monde… qui existe déjà chez certains constructeurs automobiles et acteurs industriels !

  1. Transformation digitale : tout commence par de grandes ambitions
    La stratégie digitale doit être ambitieuse et fédératrice
    Le parcours client doit s’aligner sur l’ambition stratégique
    L’impact sur votre organisation et le gap to target doivent être évalués
  2. Comment mettre en synergie les 3 expertises clés : digital + humain + data ?
    Le digital : pour avoir le bon niveau d’automatisation
    L’humain : pour les services à plus forte valeur ajoutée
    La data : pour personnaliser la relation client et détecter des opportunités
  3.  Exemple avec PSA : PSA : cap sur le big data

 

Objectif : une économie de 500 000 appels annuels chez TDE, grâce au selfcare.

Experience client automobile Webhelp

« Total Direct Energie n’a pas attendu d’être un acteur qui compte dans la mobilité pour être exemplaire en matière d’expérience client et de selfcare. – son service client ayant reçu de nombreuses distinctions ! En 2019, la filiale du groupe Total recrutait plus d’1 million de nouveaux clients par an, et le canal téléphonique représentait 75 à 80% des flux de contact, soit 4,5 millions d’appels annuels. D’où cet objectif d’économiser 500 000 appels annuels. Selon une étude préalablement réalisée, 15 à 35% des demandes client faites par téléphone auraient pu l’être via un autre des canaux proposés. Dans ce cadre, Gobeyond Partners, entité conseil de Webhelp, recommandait une triple expertise : le recueil et l’analyse des datas, la maîtrise des thèmes liés à la selfcarisation et aux parcours digitaux, et la connaissance du métier de la relation client téléphonique.« 

Matthieu Caron, Head of Customer Insights & Analytics chez Gobeyond Partners

Transformation digitale : tout commence par de grandes ambitions

Une transformation digitale réussie peut s’illustrer par 3 objectifs applicables au secteur automobile :

 

  1. La stratégie digitale doit être ambitieuse et fédératrice. La transformation digitale de la relation client intègre des sujets techniques, du marketing, de la relation client, et beaucoup d’autres expertises. C’est donc un projet d’entreprise : la démarche est top down et elle doit mobiliser toutes les forces vives de l’entreprise. Certes, se donner une vision stratégique ambitieuse et fédératrice est plus facile à dire qu’à faire – surtout chez les constructeurs automobiles qui combattent sur tous les fronts – mais c’est le point de départ obligé !

Volvo : une nouvelle stratégie commerciale :
« La stratégie de Volvo est d’homogénéiser l’ensemble du schéma de distribution », souligne Bedros Izikian, directeur général du groupe ABVV et représentant français au sein du groupement des concessionnaires Volvo en Europe (L’Argus 03/03/2021). Cette stratégie commerciale consiste à investir massivement dans les canaux de vente en ligne et à renforcer la mainmise sur les ventes aux particuliers.

 

  1. Le parcours client doit s’aligner sur l’ambition stratégique. La vision et l’ambition stratégique étant posées, il faut ensuite les matérialiser par un parcours client optimal. Notre recommandation : ne vous limitez pas dans l’omnicanalité ! Et faites des benchmarks entre votre parcours idéal et ceux de vos concurrents ou acteurs clés du marché qui brillent par leur relation client sans couture. Ne vous laissez pas polluer dans votre réflexion par les limites internes de votre organisation, et mettez vous à 200% à la place de votre client qui recherche un parcours client efficace et sans effort.

 

  1. L’impact sur votre organisation et le gap to target doivent être évalués. Posez-vous la question : quelle est la distance à franchir et où sont les obstacles avant de basculer vers notre nouveau parcours client ? Vous mesurerez ainsi votre gap to target et vous pourrez définir un plan de conduite du changement réaliste.

Lors de cette estimation d’impact, vous constaterez peut-être que le niveau de maturité digitale de votre entreprise n’est pas encore au top.

Webhelp Automobile digital concessionIl serait pourtant dommage de renoncer : il existe aujourd’hui des plateformes omnicanales agiles et complètes, qui donnent à un conseiller la possibilité d’accompagner le client dans son parcours d’achat. Par exemple, grâce au video chat, afin d’être rassuré sur un point technique. Ou à la co-navigation (co-browsing), ce qui facilite l’appropriation du véhicule, tout en accompagnant le client jusqu’à la signature du plan de financement. Ou encore grâce au video show-me afin de vérifier la conformité de certains documents. Tous ces canaux digitaux devront être complémentaires d’une solution CRM permettant de centraliser les données et de personnaliser le discours du conseiller.

En réalité, le monde idéal que nous venons de décrire est tout proche :

« Nous constatons que la tendance des récents appels d’offres est à la transformation vers le 100% digital dans la vente en ligne, tout en s’appuyant sur des solutions omnicanales performantes pour un parcours client plus fluide et plus efficace », explique Julie Bouis, Directrice des ventes Webhelp Automobile.

« De plus en plus, nos clients attendent de Webhelp beaucoup plus qu’une simple approche BPO. Ils désirent un vrai accompagnement, aussi bien conseil qu’opérationnel, dans leurs projets digitaux. Ils attendent aussi un partage des bonnes pratiques sectorielles afin d’améliorer la satisfaction de leurs clients. Nous devenons bien plus qu’un simple prestataire, nous sommes partenaires de leur transformation », souligne Carole Rousseau, Directrice Webhelp Automobile.

Volvo : vers une digitalisation intégrale

« Volvo a rappelé que le digital se ferait avec les réseaux de distribution […] Nous pensons que le commerce de voitures va se digitaliser dans son intégralité ». Yves Pasquier-Desvignes, CEO – Président Volvo Cars France (Auto Infos, 8/3/2021)

Comment mettre en synergie les 3 expertises clés : digital + humain + data ?

En pratique, pour atteindre les objectifs énoncés vous devrez réussir la mise en synergie de 3 expertises : le digital, l’humain et la data.

 

  1. Le digital : pour avoir le bon niveau d’automatisation

Tout l’enjeu, avec le digital, est d’automatiser les actions pour atteindre un double objectif : augmenter la satisfaction client et réduire les coûts de la relation client.

En pratique, il faudra donc engager les actions suivantes :

  • mettre en place ou optimiser les canaux de contact pour proposer le bon canal d’interaction en fonction du parcours client, c’est-à-dire celui qui lui demandera le moins d’effort et sera le plus efficace,
  • développer le selfcare sur un maximum de parcours au travers de FAQ dynamique, chatbot, site internet intuitif et complet… tout en donnant à chaque instant au client la possibilité de discuter en direct avec un conseiller expert.

Ces 2 actions supposent de ne pas se « brider » sur le plan technique. L’appétence des clients pour le digital ne fait qu’augmenter – la crise sanitaire ayant eu un effet d’accélérateur – il est donc vital de ne pas se mettre de limites concernant les canaux à venir.

Ensuite se pose la question : quelle part de selfcare et d’automatisation, et quelle part d’humain dans mon expérience client ? L’IA prenant une importance croissante dans l’automatisation des tâches de back office et dans les interactions clients sur des actes simples, on est tenté d’en mettre partout… mais certains parcours à plus forte valeur ajoutée nécessitent une interaction humaine !

  1. L’humain : pour les services à plus forte valeur ajoutée

L’automatisation est nécessaire mais insuffisante pour garantir une relation client de qualité dans la globalité du parcours. L’humain reste indispensable pour une relation à forte valeur ajoutée, voire une relation Premium.

L’automatisation permet justement de diminuer les contacts clients à faible valeur ajoutée et de faire évoluer les conseillers client vers des traitements de plus en plus complexes et à forte valeur ajoutée. D’où une boucle vertueuse : le conseiller se sentant valorisé par les taches qu’on lui confie va s’investir davantage et rester plus longtemps dans vos équipes.

Au final, votre centre de contacts externalisé va devenir une équipe d’experts de la relation client automobile, sur vos produits, services, et segments de marché.

Cette équipe sera capable de s’adapter à toutes formes d’interactions, qu’il s’agisse de vente ou de service client, sur chacun de vos canaux, actuels et futurs.

Cette organisation sera facile à piloter et elle vous permettra d’évoluer vers une gestion en portefeuille. Vous serez ainsi en capacité de fidéliser vos clients et de les suivre sur l’ensemble de leur parcours.

Cette évolution vers une haute valeur ajoutée, voire le Premium, du service client des constructeurs automobiles est, à la fois, inéluctable et à portée de main.

Mais cette approche suppose une forte personnalisation de la relation, et donc une exploitation intelligente de la data client.

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  1. La data : pour personnaliser la relation client et détecter des opportunités

Vos données client sont stockées, en totalité ou en partie, dans votre CRM. Rappelons brièvement l’extraordinaire richesse de ces datas :

  • elles permettent de créer une relation forte avec le client ou le prospect, basée sur une personnalisation du discours
  • elles permettent de fidéliser et de provoquer l’achat ou le réachat
  • elles indiquent le niveau de satisfaction des clients
  • elles recèlent les pistes d’amélioration des parcours clients.

Dans ce cadre, l’analyse de la voix du client – en temps réel pendant l’appel – est une source d’informations précieuses. Elle permet notamment de mettre en place un agent augmenté, c’est-à-dire une IA qui va « conseiller le conseiller » afin de l’orienter vers la meilleure offre à proposer, dans le contexte.

 

PSA : cap sur le big data

« Nous souhaitons exploiter efficacement la révolution du big data. Nous nous fixons comme objectif de mettre en œuvre des solutions d’analyse de toutes les données dont nous disposons pour améliorer notre capacité à prévoir, gagner en anticipation, en agilité afin de s’adapter toujours plus vite à notre environnement business. » Philippe de Rovira, DF chez PSA (Décideurs Magazine – 13/11/20).

En résumé, quelles que soient les solutions marchés adoptées, il est recommandé de construire une stratégie client performante, basée sur la data.

automotive webhelp experience clientChez Webhelp, la data devient un sujet important pour nos clients, avec 2 priorités :

1 – La data est exploitée à des fins opérationnelles et dans un objectif d’augmentation du chiffre d’affaires

  • mise en place de scoring prospection (pour améliorer le ciblage des actions marketing)
  • analyse des créneaux de joignabilité en prospection sortant (afin de maximiser les taux de contact argumentés)
  • challenge ou benchmark de l’algorithme de prévision des flux (afin d’améliorer la précision du sizing des équipes et donc atteindre plus facilement les indicateurs qualités), etc.

2 – La data est exploitée à des fins stratégiques

  • personnalisation du discours
  • analyse des habitudes de consommation
  • analyse du parcours clients (pour évaluer l’effort et identifier les opportunités), etc.

 

Au moment de conclure, quel bilan faites-vous ?

  • vous avez déjà réalisé et réussi votre transformation digitale : félicitations !
  • vous êtes à mi-chemin de votre transformation : alors, le plus dur est fait… et peut-être pouvons-nous faire un point d’étape ensemble ?
  • vous n’avez pas encore (vraiment) commencé : c’est donc le moment de prendre… un bon départ.

Contactez-nous, c’est toujours un plaisir d’échanger sur un projet ambitieux et motivant !


Smart Interaction - Campagnes tendances

SOLUTION DE DIFFUSION OMNICANALE BY WEBHELP

Depuis maintenant 8 ans, Webhelp est équipé d’une solution de diffusion omnicanale. Nous déclinons cette solution en deux approches :

  • L’approche contact automation pour informer/stimuler une base prospect ou client à réagir
  • L’approche feedback management pour recueillir l’avis client

Cette solution est 100% personnalisable et met au cœur de son fonctionnement le traitement de votre data.

En fonction de vos data & de vos objectifs nous serons à même d’identifier les pain points et axes d’améliorations présents dans vos parcours afin de vous proposer les meilleurs scénarios répondant à vos besoins.

Après cette phase indispensable à la mise en place d’un projet Smart Interaction, nous cadrerons avec vous différents éléments tels que le mode d’échange de flux, le choix des canaux, le niveau de personnalisation & d’interactivé offert à vos clients, les règles d’alertes, et le format de restitution des données (Dashboard online en temps réel).

Nous menons au sein du groupe Webhelp diverses campagnes telles que : la mesure de la satisfaction client, le traitement des insatisfactions client, l’augmentation du taux de recouvrement ou du taux de ventes, la génération d’appels entrants, la promotion d’offres/de produits, l’enrichissement de base de données ou encore limiter le nombre de demandes entrantes à faibles valeurs ajoutées.

Smart Interaction est la solution de diffusion omnicanale propriétaire du groupe Webhelp vous permettant d’optimiser vos parcours en mixant data, digital, et humain.

Mesurer la satisfaction client

Augmenter le taux de ventes

Lutte anti-fraude

Réduire le taux d'annulation


Travel - Un retour avec des fondations solides, une compétitivité accrue et plus de proximité avec les voyageurs !

Le secteur du Travel va enfin pouvoir redémarrer ! Il part sur de nouvelles bases organisationnelles, méthodologiques et avec de nouvelles tendances, telles que la télévente conseil ou le video call pour gagner en proximité. Car la crise a aussi apporté beaucoup de choses positives, qui ont permis aux marques de développer leur compétitivité et leur rentabilité, comme l’explique Carole Rousseau, Directrice de la BU Travel & Mobility Webhelp.

Le secteur du Travel va redémarrer : quelles sont les nouvelles attentes des voyageurs ?

Globalement les attentes sont très positives, et les clients sont impatients de pouvoir voyager à nouveau, comme on l’imagine ! Mais n’oublions pas que certains voyageurs ont gardé un mauvais souvenir à l’occasion de cette crise : les marques vont donc devoir les écouter, les rassurer, et professionnaliser leurs parcours clients.

Pour résumer, on note 3 grandes tendances, émergentes ou qui se renforcent :

    • un besoin de nature, de dépaysement,
    • une tendance à partir en groupe, en tribu, avec les siens,
    • une demande de prestations premium et/ou personnalisées

 

Comment s’est passée la période de crise pour les équipes Travel de Webhelp ?

La crise sanitaire a d’abord mis nos collaborateurs à rude épreuve : ils étaient en première ligne, au nom des marques, pour répondre aux demandes angoissées et aux exigences de milliers de voyageurs, forcément déçus et frustrés. Cette « épreuve du feu », à cette échelle, personne ne l’avait connue dans le Travel !

Au final, nos équipes ont acquis une gestion du stress et une empathie qui vont bien au-delà de ce qu’ils avaient pu mobiliser dans leur carrière professionnelle. Je souligne également que dans un même temps, ils ont réussi à se déployer et à se réorganiser autour du télétravail. Et cela en intégrant de nouvelles pratiques de sécurité – notamment pour les paiements.

Cette richesse humaine de Webhelp est l’une de nos fiertés et un gage d’efficacité – que résume notre orientation stratégique Think Human.

 

Comment les équipes Travel de Webhelp se sont-elles préparées au prochain rebond d’activité ?

Sur les 75 000 salariés de Webhelp dans le monde, plus de 5 000 ont des qualifications Travel, en mode multilingue et omnicanal. Au service des marques, ils sont susceptibles d’intervenir sur l’ensemble du parcours client avec des expertises diverses comme :

    • la tarification sur l’aérien ou le transport ferroviaire
    • la commercialisation de package de voyage ou le sur-mesure

Parcours client de bout en bout :

Nos agents, et en particulier les tarificateurs, sont formés intensivement pour répondre aux besoins spécifiques de nos clients. Ces formations sont délivrées par notre Travel Academy – laquelle est aussi capable de former les équipes de nos donneurs d’ordre. Cette ingéniérie de formation est scalable, et déclinable dans toutes les langues.

Pour mieux suivre les tendances du Travel, nous avons aussi développé des approches plus premium qu’avant. Nos équipes sont ainsi en capacité de redonner confiance aux clients et de répondre aux besoins de réassurance quant aux conditions des voyages ou à leurs préoccupations sanitaires ou écologiques par exemple.

Et bien sûr la force de frappe de Webhelp reste mobilisable : nous sommes plus que jamais solliciter pour assurer des pics d’activité et de forts volumes dans un environnement en permanente évolution. Comme nos clients, nous devons donc adapter toujours plus nos modèles et accélérer notre capacité à implémenter un projet en quelques semaines tout en assurant un recrutement de qualité et spécifique au métier d’agent de voyages.

 

Sur le plan méthodologique, qu’avez-vous appris de la crise ?

Nous abordons cette phase de rebond du Travel avec un sentiment de grande confiance. La période a finalement été propice à une transformation profonde. Nous avons construit ou consolidé des modèles, des process et des outils d’automatisation, en place chez nos clients. Ces process – de plus en plus lean – sont au bénéfice de ces clients sur des sujets à valeur ajoutée.

Chacun sait que le Travel, c’est aussi beaucoup d’actes simples, sans grande valeur ajoutée. D’où un sujet d’automatisation – stratégique pour les marques. Ce qui passe par des chatbots et du self care, en conformité avec les nouvelles plateformes qui arrivent sur le marché.

Ces solutions d’automatisation réduisent les coûts de traitement des actes simples, et surtout elles permettent aux agents de se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée, en particulier la personnalisation de la relation.

 

Dans le Travel, quelles sont les nouvelles approches pour développer le business ?

Nous avons constaté les remarquables effets de 2 approches, nouvelles pour le Travel :

    • la télévente, une vraie nouveauté pour ce secteur et qui donne déjà de très bons résultats: pour faire du réappel, du réachat, développer une fidélité à la marque, promouvoir de nouvelles activités…
    • les video calls commencent à se développer et sont plébiscités par les clients finaux ; notamment lorsqu’il s’agit de voyages premium ou sur mesure. En effet, le video call permet de créer de la réassurance, un lien plus fort, plus émotionnel, plus personnalisé.

 

La relation avec les donneurs d’ordre Travel a-t-elle changé ?

Nous constatons que nos donneurs d’ordre nous considèrent de plus en plus comme des partenaires business ; allant même jusqu’à nous impliquer très tôt dans leurs cycles de décision sur le parcours client. Et cela nous va bien ! Car nous considérons qu’il n’y a pas de bonnes décisions collectives sur les projets dédiés à nos clients sans considération de la voix du client final, et celle-ci passe par nos équipes en partie. C’est donc dans une posture d’écoute et de conseils plus que jamais exacerbée par la crise que nous mobilisons nos actions. Nous avons le sentiment d’être apporteurs de valeur, et de co-créer les voyages d’aujourd’hui et de demain.

Pour autant, nous restons évidemment mobilisés sur les opérations du quotidien, gérons les réservations, les modifications de voyage, le SAV, le service client, etc.

En résumé, Webhelp se positionne sur toute la chaine de valeur du parcours client, à partir du moment où ce client choisit son voyage jusqu’à celui où il est fidèle à la marque ! Plus que jamais, nous sommes prêts à vous accompagner pour rétablir le lien de proximité avec vos clients travel.

Pour en savoir plus


La fondation Webhelp SHARED élargit sa portée avec le lancement de Think Human Foundation.

En tant qu’entreprise Think Human, Webhelp favorise une culture inspirante, qui encourage les Webhelpers à faire la différence dans le monde. Les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) ont toujours été au cœur des préoccupations de Webhelp, c’est pourquoi nous sommes engagés dans des initiatives caritatives mondiales depuis 2015. 

Au fil des années, Webhelp a pris conscience des grandes disparités en matière d’accès à l’éducation et de leur impact sur la vie des gens. L’exclusion peut toucher n’importe qui, indépendamment de l’âge, du sexe ou de l’appartenance ethnique. Il suffit parfois d’une situation ou d’une succession d’événements malheureux, pour que l’on se retrouve en situation de précarité.

A l’origine, la fondation SHARED

Dans le but de répondre à cette problématique, Webhelp a lancé la Fondation SHARED (Solidarité, Humanitaire, Aide, Environnement, Diversité) en 2015, sous l’égide de la Fondation de France. La mission de SHARED était de soutenir l’insertion professionnelle et l’employabilité en favorisant l’accès à l’enseignement général et le développement des compétences numériques.

SHARED a soutenu des associations locales dans les pays où Webhelp intervient pour sa région France. En 2019, les Webhelpers ont initié des actions pour identifier des associations locales dans chacun des pays et ont ouvert la possibilité aux collaborateurs de participer à des projets de bénévolat. Au cours des cinq dernières années, SHARED a aidé 15 associations dans huit pays, permettant à plus de 2 000 personnes d’acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour entrer sur les marchés du travail locaux.

Une mission internationale : Think Human Foundation

Inspiré par le succès de la fondation SHARED dans la région francophone, Webhelp a souhaité avoir un impact encore plus important et lutter contre les inégalités dans les plus de 50 pays où le groupe est présent.

En janvier 2020, Webhelp, avec ses actionnaires et Olivier Duha, cofondateur et PDG du groupe, a créé Think Human Foundation pour promouvoir cet engagement au niveau mondial. La fondation a ainsi les mêmes objectifs que SHARED, mais avec une portée beaucoup plus large. Les Webhelpers du monde entier pourront contribuer et s’engager dans des initiatives caritatives locales, en donnant de leur temps, en partageant leur expertise ou en contribuant financièrement.

Olivier Duha, PDG et cofondateur de Webhelp, constate :

 » Depuis la création de la fondation SHARED en France en 2015, nous avons réussi à faire grandir cette initiative Webhelp vers une force à portée internationale, aujourd’hui sous le nom de Think Human Foundation. Chez Webhelp, nous sommes convaincus que l’éducation et l’inclusion sont clés pour permettre à une personne de construire son avenir, c’est pourquoi notre mission est de promouvoir et de favoriser des opportunités plus équitables pour permettre aux personnes de (re)découvrir leur place dans le monde professionnel. « 

« Cette fondation est plus qu’une œuvre de bienfaisance car nos Webhelpers consacreront leur temps à travailler en partenariat avec les communautés locales, les réseaux régionaux et les gouvernements nationaux pour favoriser l’insertion des personnes dans la vie professionnelle. Nous sommes très fiers que cette initiative caritative mondiale soit portée par toute la famille Webhelp. »

Pour en savoir plus sur Think Human Foundation, visitez le site Web : thinkhumanfoundation.org.


L'IT au cœur de l'engagement environnemental


Comme cela a été le cas dans beaucoup de grandes entreprises, la crise sanitaire a été un fantastique accélérateur de transformation pour Webhelp. Ce qui semblait difficile, voire irréaliste, s’est révélé faisable. Et cela grâce aux efforts exceptionnels des équipes, qui ont réussi à réinventer leurs façons de travailler ensemble et de servir nos clients. Parmi les externalités positives de la crise sanitaire, des avancées significatives ont donc été faites sur le plan des performances environnementales, notamment de réduction des émissions des GES. Nous faisons ici, à date, un bilan des actions entreprises dans le cadre de nos activités et équipements IT, et un focus sur notre approche GreenHelp d’optimisation locale de nos centres d’appels.

Contributeurs : Dominique Chatelin, Yan Noblot

 

1. Déplacements domicile-travail : priorité au télétravail

Sur les 62000 collaborateurs de Webhelp, plus de 30000 font aujourd’hui du télétravail à domicile. Pendant le premier confinement, un pic de 40000 a même été atteint. Bien que l’impact soit difficile à mesurer, il est clair qu’un nombre considérable de déplacements est ainsi évité. Le télétravail, avec ses effets bénéfiques, fait désormais partie du quotidien de nos équipes, et il est probable que ce mode d’organisation sera pérennisé, au moins partiellement.

Le + Le travail à domicile n’a été possible que suite à de profondes réorganisations – le lien avec les collaborateurs ayant été préservé, voire intensifié.

 

2. Voyages d’affaires : une diminution drastique

Comme beaucoup d’observateurs l’ont remarqué, la crise sanitaire a accéléré la montée en puissance des outils de téléconférence. C’est notamment le cas de Teams, dont les performances et la qualité se sont nettement améliorées ces derniers mois. Ce gain de confort et d’efficacité a permis de relativiser l’importance des voyages d’affaires. Ces derniers restent indispensables dans certains cas, mais ce n’est plus un réflexe.

Le + Une forte réduction de l’empreinte carbone liée en a résulté chez Webhelp et ses clients, et en résultera probablement encore, à moyen et long termes.


3 . Extinction automatique des PC: de fortes économies d’énergie

Le parc de PC de Webhelp dépasse les 55000 unités, auxquelles s’ajoutent près de 100000 écrans. Pour supprimer leur consommation pendant les heures non ouvrées, une solution d’extinction automatisée a été mise en place en France. La réduction de consommation électrique annuelle serait proche du gigawattheure. Le déploiement de la solution au niveau international est en cours. Il concerne également les PC installés au domicile des collaborateurs.

Le + Il paraît réaliste, à terme, d’envisager une réduction de la consommation électrique annuelle du groupe proche de 5 à 6 GWh, soit 3500 tonnes de CO2 environ.

 

4. PC, écrans, datacenters : des équipements à faible consommation

Depuis plusieurs années, Webhelp accorde une attention particulière au renouvellement de son parc IT et donne la priorité aux équipements à faible consommation. Les actions environnementales de nos fournisseurs sont soumises à examen, et nos équipements IT sont ensuite donnés à des associations sélectionnées. Dans le même esprit de réduction des dépenses énergétiques liées à ses ordinateurs, le choix stratégique de Webhelp est d’adopter les datacenters des meilleurs acteurs du marché, optimisés pour leurs performances techniques et environnementales.

Le + Nous bénéficions par répercussion des évolutions technologiques adoptées par nos prestataires, qui optimisent sans cesse la consommation énergétique de leurs datacenters.

« Notre politique de réduction des GES est, avant tout, locale »

Pour modéliser notre impact GES, nous avons identifié quatre de nos centres, bien représentatifs des situations suivant les pays (zone climatique, infrastructures, modes de déplacements isolation des bâtiments, etc.). Par exemple, la situation de l’Afrique du Sud, qui produit principalement de l’électricité à partir de charbon, est très différente de celle de la France. Puis nous avons affecté chacun de nos centres mondiaux à l’une de ces quatre familles, suivant son profil, ce qui nous a permis de lancer une politique vraiment locale de réduction des GES. Au niveau du groupe, nous identifions des solutions et des fournisseurs permettant d’améliorer le bilan local GES (électricité verte, covoiturage…).

Dominique Chatelin, GreenHelp Project Lead

« Un ambassadeur GreenHelp dans chaque centre »

Dans le monde, chacun de nos centres a désormais un ambassadeur GreenHelp chargé d’animer cette dynamique locale. Ces ambassadeurs ont suivi une formation, et ils exploitent un outil dédié au calcul des émissions locales de leur centre. Ils proposent et animent ainsi une politique de réduction, l’étape ultérieure étant la compensation. Le groupe Webhelp se place dans la perspective de la COP21, qui est de réduire les émissions de 4,5% par an : j’observe que ce chiffre est relativement facile à atteindre les premières années… mais que cela devient ensuite un challenge !

Yan Noblot, CTO Group Webhelp


Mode : le rôle des agents commerciaux

[Mode] "Les agents commerciaux jouent un rôle clé dans le développement des marques !"

Mode : le rôle des agents commerciaux

Jérôme Tordjmann dirige l’agence commerciale Talk, spécialiste de la mode urbaine et du streetwear, autant dans l’univers physique que dans le digital. Il répond à 4 questions d’Aline Abeya, Sales Manager France & Benelux chez Webhelp Payment Services.

 

Le rôle d’un agent commercial est d’aider les marques de mode, qu’elles soient émergentes ou installées, à grandir sur un marché. Et dans la période actuelle, si compliquée, ils jouent un rôle de facilitateur encore plus grand. Chez Webhelp Payment Services, nous accordons donc beaucoup d’importance à la collaboration avec les agents commerciaux, à qui nous proposons un ensemble de services de paiement complet. Votre agence, Talk, est spécialisée dans l’urban et le streetwear. Pouvez-vous la présenter ?

Jérôme Tordjmann : J’ai créé et dirige l’agence Talk depuis juin 2019. C’est l’une des branches de la maison-mère JV Fashion, que j’ai fondée en 2006. Talk est spécialisée dans la mode urbaine, streetwear, hommes-femmes, en B2B.

Notre équipe de 7 personnes propose un accompagnement partiel ou complet, selon 3 axes :

– la gestion des ventes en France et à l’international (prospection, vente, après-vente), la gestion complète de la facturation, des paiements et recouvrements s’effectuant en partenariat avec Webhelp Payment Services

– la création de points de vente éphémères : corners, pop-up shop et shop-in shops (Galeries Lafayette, Printemps, Samaritaine, etc.), ainsi que le recrutement et management d’équipe, la formation, le merchandising, la logistique. Par ailleurs, nous disposons d’un showroom permanent dans le centre de Paris, et nous louons des showrooms temporaires pendant les fashion weeks de janvier et juin.

– le consulting organisationnel : marketing, positionnement, création ou adaptation des collections, direction artistique. Nous accompagnons les marques sur tous ces axes, à la fois dans l’univers physique et dans l’univers digital – dans le phygital en somme. En ce qui concerne le digital, par exemple, nous pouvons accompagner les marques sur des marketplaces comme Zalando ou Amazon, dont l’importance commerciale est grandissante.

Je souligne en résumé que nous contribuons largement à la « création de valeur » : les agents commerciaux jouent un rôle clé dans le développement des marques de mode !

Pour donner une idée de la bonne croissance de Talk, notre CA est multiplié par 2 à chaque saison.

Quel est le profil des marques accompagnées ?

J.T. : Ce sont souvent des marques européennes, et uniquement dans la mode jeune, urbaine et streetwear. Nous voulons constituer et valoriser un univers très cohérent.

Nous travaillons régulièrement avec une quinzaine de marques, dont : Daily Paper, ARTE Antwerp, Foret, The New Originals, Libertador, Mercer, Ksubi, Shaka, Rise of Human et Dechase. 

Webhelp Payment Services propose aux agents commerciaux une palette complète de services de paiement, qui va de la facturation au recouvrement, au niveau national et international. Et bien sûr le reversement de sa quote-part à l’agent après encaissement de la marque cliente. En quoi consiste votre partenariat ?

J.T. : Je travaille avec Webhelp Payment Services depuis 2006, quand l’entreprise s’appelait FDI. Les clients de l’agence Talk adoptent surtout des solutions comme l’analyse des commandes, les plans de paiement, le recouvrement, l’assurance-crédit et le scoring client, en France et à l’international.

Actuellement, nous ne faisons donc pas appel aux autres services que Webhelp Payment Services propose aux agents commerciaux, comme l’import, la logistique, le reversement des commissions, ou le KYC.

Nous sommes aussi en réflexion avec Webhelp Payment Services pour proposer à certaines marques émergentes d’acquérir des processus adaptés à une gestion wholesale. Cela dans l’objectif de les aider ensemble à grandir sur des questions comme la gestion du poste client, les boutiques multimarques, et d’autres questions d’organisation stratégiques.

Comment voyez-vous l’avenir des marques de mode à l’heure des marketplaces et des webstores ?

J.T. : Indépendamment de la crise sanitaire, les ventes online explosent. Ces ventes compensent, parfois très largement, la baisse d’activité des détaillants multimarques, par exemple.

Il est donc évident qu’il faut prendre en compte le développement de grandes marketplaces généralistes, comme Zalando ou Amazon, et de plateformes plus spécialisées. Nous proposons notre accompagnement aux marques dans ce cadre, qui est souvent nouveau pour elles.

Mais je suis persuadé que l’opposition web-boutiques n’est plus d’actualité. Au contraire, on voit se développer une approche phygitale, qui associe les ventes en boutiques physiques et via des canaux digitaux, à la recherche du meilleur équilibre.

Les marques émergentes les plus dynamiques l’ont bien compris : je constate que toutes celles que nous accompagnons disposent d’un webstore, ce qui leur permet de se donner un flux de revenus, de consolider leur position financière et commerciale, et finalement d’accélérer leur développement.

Le phygital est donc une réelle opportunité pour les marques de mode, si elles savent s’organiser !

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[OneShot] #Hashtivism

#MeeToo, #BlackLivesMatter… L’hashtivism est une façon de s’engager publiquement en produisant ou en partageant des hashtags. Citoyens, consommateurs et marques y recourent, avec plus ou moins de succès. Voici trois conseils pour en tirer le meilleur parti.

 

 

1. Tirez les leçons de l’hashtivism, d’hier à aujourd’hui.
Mes travaux de recherche portent notamment sur #MeeToo, #BlackLivesMatter et les « révolutions arabes », principalement en France, en Algérie, au Liban et aux États-Unis. Je souligne d’abord que l’hashtivism est plus ancien et ancré qu’on ne le pense : il naît et se développe dès les années 2000. Son étude nous renseigne sur les actions des consommateurs et sur leurs rapports aux marques – lesquelles sont sommées de redoubler d’attention quant à leur discours et à leur positionnement. On l’a vu récemment avec les boycotts de L’Oréal ou de Netflix, et la polémique Uncle Ben’s, par exemple. Globalement, il y a une exigence d’accountability, une demande d’intervenir en profondeur et pas seulement de communiquer superficiellement. Un constat est en train de s’imposer aux marques : leur rôle peut être politique, voire historique. C’est celui d’un citoyen consommateur qui se veut acteur engagé – la marque devant respecter et même afficher ses valeurs ainsi que sa construction identitaire – et qui s’attend à en influencer la stratégie. Au final, la marque est perçue comme une plateforme culturelle et comme un véhicule idéologique, dont elle a plus ou moins conscience.

2. Évitez le défaut d’authenticité : il coûte cher aux marques.
De grandes entreprises comme Facebook, Google et Starbucks sont souvent interpellées sur les thèmes de l’inclusion des femmes et celle des minorités – mais malgré de fortes dépenses en communication, elles peinent à convaincre. Via des hashtags comme #racistsstarbucks ou #googlewalkout, il leur est reproché de reproduire des stéréotypes en tentant de les combattre. En réalité, de nombreuses marques ne font pas un travail en profondeur, notamment lorsqu’il s’agit de recrutement, d’évolution, de parité ou d’égalité des chances. Beaucoup trop d’acteurs ont encore une organisation top-down : ils n’adaptent pas suffisamment leurs politiques de diversité, en coproduction avec leurs équipes et en fonction des pays et des cultures. Ils se voient donc régulièrement cloués au pilori des réseaux sociaux pour défaut d’authenticité.

3. Trouvez des opportunités de discours authentiques.
Le constat global, sur ces questions de tensions sociétales portées par des hashtags, est que les entreprises sont en réaction et insuffisamment en proaction. Elles doivent aujourd’hui s’appuyer sur des compétences à l’intersection des sciences sociales et du politique, afin de revisiter leurs invariants stratégiques. Selon leur histoire, elles pourront ainsi trouver des opportunités de discours d’engagement authentique – cet engagement étant cohérent avec des mesures de résultats effectifs et perceptuels. Mieux vaut faire peu et bien, en examinant systématiquement les risques : l’objectif n’est pas d’espérer supprimer le buzz négatif mais de le contrôler, et de faire que ce soit la conversation positive qui l’emporte.

Nacima Ourahmoune, Professor of Marketing, Strategic branding and Sociology of consumption, Kedge Business School

 

 

« You are now a brand activist, whether you like it or not »

« Dans un monde hautement polarisé, rester neutre n’est plus suffisant. De plus, les enjeux seront choisis par le client, vos employés et le grand public. Partout dans le monde, les jeunes – vos futurs clients – utilisent les réseaux sociaux et descendent dans la rue pour lutter contre toutes les formes d’injustice. Votre image de marque doit contribuer à la résolution, et non à l’aggravation, des plus gros problèmes. Vous êtes désormais une marque engagée, que cela vous plaise ou non. »

Christian Sarkar et Philip Kotler, ActivistBrands.com

 

 

#RSE sur Twitter
Concernant l’usage du hashtag #RSE sur Twitter, c’est Sandrine Fouillé (1) qui recense le plus d’engagements sur le premier semestre 2020, suivie par Fabrice Bonnifet (2) et par Sylvain Reymond (3). Quant aux entreprises les plus engagées et engageantes sur ce hashtag, ce sont le Groupe La Poste, GRDF et Orange.

(1) Directrice RSE France, Capgemini.
(2) Directeur Développement Durable et Qualité Sécurité, Environnement du Groupe Bouygues.
(3) Directeur Général de ProBonoLab.

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