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[Mode] 4 conseils pour faciliter et sécuriser les paiements en Europe et aux Etats-Unis

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Pour les marques de mode, les marchés d’Europe et des Etats-Unis sont d’une importance stratégique. Mais certains risques existent au niveau des paiements, notamment avec les departments stores et les sites e-commerce. Les conseils d’Anke Glaser, General Manager de Webhelp Payment Services pour l’Europe Centrale.

1. Marques de mode, profitez de la dynamique des departments stores et des sites e-commerce

Depuis 2 à 3 ans – et surtout depuis la crise sanitaire – les ventes online ont pris beaucoup de poids dans la mode, que ce soit en Europe ou aux Etats-Unis. Cette croissance est issue principalement des department stores, ayant déjà une stratégie digitale, et des plateformes e-commerce.
Cette tendance s’explique par un investissement de plus en plus important des entreprises dans le digital de façon générale – en Angleterre, les dépenses liées aux sites web et plateformes de vente en ligne ont bondi de 30% en un an. Aux Etats-Unis, les departments stores peuvent représenter jusqu’à 70% du chiffre d’affaires des fournisseurs. Nous retrouvons cette tendance également en Espagne où le principal department store espagnol a fait de son développement digital un axe majeur de sa stratégie de développement.
Nous recommandons donc de profiter pleinement de cette dynamique des departments stores et des sites e-commerce, car nous pensons qu’elle va durer dans le temps !
Toutefois, même si cette accélération de la stratégie digitale est indéniable, nous restons convaincus que la composante physique demeure essentielle et que la crise laissera place à une offre combinant humain et digital.

2. Protégez-vous contre le problème des déductions

Les marques doivent se conformer aux conditions des department stores et plateformes e-commerce qui ont généralement des règles très strictes, au risque d’avoir des charge backs. En pratique, quel que soit le pays, les department stores et les plateformes font rarement un paiement pour une seule facture. Le plus souvent, ils nous adressent un avis de paiement ou payment advice : un document qui récapitule toutes les factures à payer. Ces avis sont complétés par des debit notes ou des charge back qui sont déduits des paiements. Pour une marque, il est important de noter que ces pratiques, pouvant avoir des raisons multiples, sont très développées.
Webhelp Payment Services gère directement les debit notes des department stores et des plateformes. Nous les contrôlons en accord avec la marque, et si les déductions ne sont pas pleinement justifiées, nous les contestons auprès du department stores ou de la plateforme. Notre contact régulier avec ces derniers nous permet ainsi d’accélérer les process et donc la résolution des éventuels litiges.
Chaque année, ces interventions réalisées par nos experts qui se consacrent exclusivement à la gestion de ces grands comptes, permettent à nos marques clientes de récupérer des montants conséquents, mais également d’avoir une vision claire de la situation actuelle de l’acheteur.
Point positif : si le process Order to Cash est sous contrôle, les acteurs de la distribution paient généralement en temps et en heure.

3. Sachez gérer la complexité des documents comptables des department stores et plateformes e-commerce et éviter les erreurs

Les marques reçoivent chaque saison des documents avec un grand nombre de lignes à réconcilier, provenant des department stores et des plateformes. Le temps de travail est considérable pour leurs comptables !
Nous avons développé un outil spécifique de réconciliation et de rapprochement pour les documents émanant des department stores et plateformes. Il apporte beaucoup plus de lisibilité dans les comptes et permet une analyse de l’origine des charges back.
Notre plateforme dédiée à nos clients permet à ces derniers de retrouver toutes les informations et tous les paiements en un seul site. C’est là, par exemple, que vont apparaître de façon claire les déductions faites. Ce document donne une bonne base d’échanges entre nous, la marque et le department store ou e-commerce.

4. Digitalisez vos échanges de données

La relation entre les department stores et les plateformes se digitalise aussi avec les vendeurs. Mettre en place ce processus digital présente un grand intérêt pour optimiser votre cash flow avec ces différents acteurs. En effet, outre l’aspect rapidité de la transmission par EDI, elle permet aussi de monitorer la bonne réception des factures et d’agir au plus tôt si la facture est rejetée ou incomplète. Ainsi, nous réduisons les retards dans le paiement des factures mais aussi de nombreux charges back qui peuvent être indus.
Nous travaillons actuellement sur la mise en place de l’EDI avec les nombreux department stores et e-plateforme afin d’offrir à nos clients un accès simple et unique, tout en les déchargeant de l’aspect technique propre à chaque acheteur. Pourquoi ne pas en profiter ?

 

Avec 35 ans d’expérience dans la mode et le luxe, Webhelp Payment Services joue un rôle à la fois de conseil personnalisé et de facilitateur, non seulement pour les department stores et l’e-commerce mais aussi pour la distribution en boutiques. Aujourd’hui, nous travaillons avec 400 marques de Prêt-à-Porter sur un réseau de 35 000 boutiques présentes en Europe et aux Etats-Unis.

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Everest

Webhelp nommé leader de l'expérience client par Everest Group

Webhelp reconnu Global Leader dans l’expérience client par le cabinet d’études Everest Group pour la 3ème fois consécutive 

Paris – 29 Juillet, 2021

Webhelp, l’un des leaders mondiaux de l’expérience client et de l’externalisation des processus métiers, a été reconnu une nouvelle fois comme Leader par le rapport d’évaluation « Everest Group’s 2021 Customer Experience Management (CXM) PEAK Matrix®* ». Le groupe a su se démarquer grâce à sa vision unique et son savoir-faire qui lui ont permis d’impacter considérablement le marché ces dernières années.

« Webhelp est un fournisseur mondial de premier plan de l’expérience client et de l’externalisation des processus métiers, avec une empreinte forte en Europe, qui a récemment été renforcée par des acquisitions en Amérique latine », a déclaré David Rickard, vice-président d’Everest Group.  » La croissance exponentielle de Webhelp se poursuit à travers des investissements considérables dans sa plateforme Webhelp Anywhere et sa méthodologie pour soutenir les opérations virtuelles et fournir des outils de gestion des talents, ainsi que des solutions de sécurité renforcées telles que la reconnaissance biométrique. Grâce à son activité mondiale de conseil, Gobeyond Partners, Webhelp accompagne également ses clients tout au long du parcours client, de la stratégie à l’orchestration du parcours, en passant par l’analyse de texte via l’IA ; autant d’activités plébiscitées par les entreprises qui cherchent à assurer la transformation numérique du CRM ».

Webhelp a obtenu les meilleurs résultats d’Everest Group pour la valeur délivrée, sa vision ainsi que sa stratégie. Le retour d’expérience client confirme les forces du groupe que sont l’adaptabilité, la proactivité, le respect de ses collaborateurs, sa flexibilité business et relationnelle, ainsi que sa capacité à comprendre les codes culturels des différents marchés.

Everest peak matrix

Le rapport a reconnu la croissance significative de Webhelp sur l’année passée ainsi que sa stratégie efficiente orientée vers la transformation digitale et la création de valeur pour ses clients.

Suite à l’acquisition de Dynamicall et à celle de OneLink, la société a renforcé ses capacités technologiques et a considérablement étendu son empreinte géographique dans le but d’être au plus proche des différents marchés. Une expansion qui a vocation à cibler des zones stratégiques telles que les États-Unis, l’Amérique latine et l’Europe.

Everest a noté l’investissement conséquent du groupe dans Webhelp Anywhere, qui aide les clients à mieux concevoir l’avenir de leurs opérations grâce à des solutions clés en main, intégrant les meilleurs talents, services et supports partout dans le monde. Une méthodologie et une plateforme qui associent approche bestshoring et modèle opérationnel à distance, hybride ou sur site avec des outils technologiques, pour offrir des solutions flexibles et personnalisées.

Le programme The Nest by Webhelp, destiné à soutenir l’expérience client pour les start-ups et les scale-up a également été largement plébiscité par le rapport.

Everest note le succès continu de Webhelp après trois années consécutives dans ce classement en tant que Leader dans son évaluation PEAK Matrix®, ainsi que dans la catégorie CXM in EMEA Services PEAK Matrix®.

Everest Group’s CXM Services PEAK Matrix® est un rapport annuel combinant une évaluation du paysage mondial de l’expérience client CX et des évaluations des principales organisations CX. Cette année, L’Everest Group a sélectionné 39 organisations à évaluer, en se basant sur le succès du fournisseur de services sur le marché, sa vision et sa stratégie, son orientation et ses capacités en matière de services, ses solutions numériques et technologiques, ses investissements ainsi que les retours des clients.

Olivier Duha, CEO et co-fondateur de Webhelp a déclaré :

« En tant que groupe mondial engagé à proposer des parcours clients audacieux et innovants, nous sommes très fiers de recevoir cette reconnaissance d’Everest Group. Nous nous sommes fortement concentrés sur le soutien de nos clients, leurs marchés et sur nos propres collaborateurs durant cette période de défis et je suis ravi que ces efforts aient porté leurs fruits. Nos investissements tant géographiques (les Etats-Unis, l’Amérique Centrale et Latine, et l’Asie Pacifique) que technologiques (transformation numérique et le conseil), nous placent aujourd’hui comme un acteur incontournable du secteur créateur de valeur sur le marché. »

Pour télécharger le rapport complet, visitez la page ici

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Webhelp réinsertion sociale et professionnelle esg rse

[Podcast] Comment une entreprise comme Webhelp peut contribuer à la réinsertion sociale et professionnelle en milieu carcéral ?

Comment les entreprises peuvent lutter contre les effets du déterminisme social ? Il y a 12 ans Webhelp s’est lancé dans un programme de réinsertion par le travail avec le centre pénitentiaire pour femmes de Rennes. Moyen « de rester connectée à la société » ou encore « de poursuivre sa carrière professionnelle », découvrez comment l’entreprise peut être un ascenseur de mobilité sociale et d’insertion professionnelle au travers de ces 2 podcasts.

Dans ce premier épisode, le MEDEF reçoit Dirk Van Leeuwen, Directeur Général de Webhelp Région France, pour échanger sur les projets d’Impact Sourcing. Manava, bénéficiaire de ce programme, illustre ses propos en nous racontant son parcours et son travail chez Webhelp.

Dans le deuxième épisode, nous donnons la parole à Séverine, ancienne bénéficiaire du programme. L’occasion d’échanger avec elle sur son travail chez Webhelp et son parcours de réinsertion.


webhelp automobile gain share model

Automobile : le Gain Share, un nouveau business model avec partage des risques et des profits au bénéfice du Quadruple WIN : Client, Donneur d’ordre, Conseiller et Partenaire BPO

Une page se tourne ! Aujourd’hui, c’est au tour des constructeurs auto de réussir leur transformation digitale. Un projet vital, qui passe par un changement de modèle économique afin d’aligner les parties prenantes sur un objectif commun : une rentabilité forte. Sur le papier, l’idée est simple : partager les profits et les risques avec le partenaire outsourceur, afin d’augmenter la satisfaction client et doper les ventes. En pratique, certaines précautions s’imposent pour mettre en place ce modèle de gain share

1. Le modèle gain share a déjà fait ses preuves dans les secteurs de l’Énergie et des Télécoms
– Total Direct Energie : éduquer les clients à l’usage du selfcare
– RED by SFR : vers un parcours 100% digital
2. Les avantages d’un modèle gain share de type « à la performance »

automobile webhelp gain share
Comment choisir le modèle économique le plus rentable ? Cette question fait suite à notre réflexion sur la transformation digitale et relationnelle de la relation client (voir l’article « Expérience client automobile : supprimer 500 000 appels par an ? Fermer des concessions ? Le 100% digital change la donne »).

Car une fois votre parcours client :

  • optimisé grâce à des systèmes d’automatisation et de selfcare
  • facilité grâce à des process efficaces et des solutions fiables
  • digitalisé grâce à la transformation de votre parcours vente 100% en ligne
  • amélioré grâce des équipes d’experts de vos produits et à une utilisation personnalisée de la donnée clients…

…le chemin ne s’arrête pas là !

Il faut aussi que ce nouveau modèle d’organisation perdure dans le temps et que l’ensemble des parties prenantes concernées s’engagent – ce qui suppose de les rémunérer de façon motivante.

Vous l’aurez donc compris, il est primordial – une fois cette conduite du changement stabilisée – de mettre en place un modèle économique qui garantisse que votre partenaire BPO « fait son maximum ».

Ce modèle sera naturellement adapté à chaque constructeur, en fonction de ses ambitions et de sa vision stratégique.

Par exemple, ce modèle économique pourra :
– être basé sur une diminution des contacts entrants inutiles
– ou viser à améliorer le taux d’utilisation d’un parcours digital
– ou viser à augmenter vos indicateurs de satisfaction et recommandation clients… et bien d’autres encore, suivants vos priorités.

experience client automobile webhelp gain shareVotre objectif est de responsabiliser l’équipe de production chez votre partenaire BPO afin qu’elle atteigne – voire même dépasse – vos objectifs.

Pour mobiliser toutes les parties prenantes, il faudra viser le quadruple win où chaque partie trouve son compte : le constructeur (ou la marque auto), le client final, le conseiller de vente, et le partenaire outsourceur.

D’emblée, il faut préciser qu’un tel modèle gain share ne pourra être déployé que sous plusieurs conditions :

  • un engagement total des équipes de direction du Donneur d’ordre
  • une stabilité des process et de la production (en place depuis au minimum 12 mois)
  • une confiance dans la relation avec le partenaire et dans sa capacité à vous accompagner aussi dans vos prochains projets
  • une forte écoute des remontées terrain, avec une vraie volonté d’améliorer le parcours
  • la capacité de mesurer l’ensemble des indicateurs mis en place dans le nouveau modèle économique, aussi bien pour vous que pour votre partenaire.

Avant de détailler le quadruple win évoqué, faisons un bref détour vers des secteurs qui ont déjà mis en place ces bonnes pratiques, avec succès, et depuis plusieurs années.

 

  1. Le modèle gain share a déjà fait ses preuves dans les secteurs de l’Énergie et des Télécoms

Bien que les constructeurs  automobiles soient sur la bonne voie dans l’amélioration de leur parcours, d’autres secteurs ont fait cette révolution stratégique de transformation digitale depuis bien longtemps déjà.

Par exemple, le secteur de l’énergie continue de voir apparaitre de nouveaux acteurs « green et 100% digital » ce qui pousse les acteurs historiques au changement.

De même, un secteur comme celui des télécoms a une bonne longueur d’avance dans tous les sujets qui touchent à l’externalisation des services.

Quels modèles économiques ont été mis en place dans ces secteurs innovants ? Aujourd’hui, les modèles économiques traditionnels – tels que le modèle à l’heure et le modèle à l’acte – restent encore majoritaires. Mais plusieurs de ces acteurs nous font désormais créer et tester de nouveaux modèles visant le gain share. Par exemple, le cas de Total Direct Energie (voir notre article : Supprimer 500 000 appels par an ? Fermer des concessions ? Le 100% digital change la donne !)

 

RED by SFR : vers un parcours 100% digital

expérience client digital webhelp automobileLe positionnement initial de RED by SFR : une cible de jeunes consommateurs connectés, avec un service client joignable uniquement via des canaux digitaux (chat, réseaux sociaux, FAQ, e-mail et selfcare). Bref, on supprime le contact téléphonique !

Une idée ambitieuse qui a motivé les équipes de Webhelp à développer, en partenariat avec RED by SFR, le meilleur modèle – aussi bien opérationnel qu’économique.

D’emblée, les 2 principaux objectifs de ce modèle étaient très clairs :

  • réduire au maximum le nombre de contacts entrants par client. Car un client, une fois son abonnement activé et si tout se passe bien, n’a pas de raison de contacter son service client. À condition de pouvoir trouver l’ensemble des contenus utiles, en toute autonomie (site web, chatbot, FAQ dynamique…). Dans ce type de modèle, l’enrichissement du contenu et l’autonomie du parcours en ligne sont deux chantiers très importants, sur le long terme.
  • augmenter le nombre de client au parc abonné RED by SFR, ce qui suppose de pouvoir souscrire en ligne en toute autonomie. Il faut aussi que la connaissance du client permette de générer des offres personnalisées.

Le modèle construit avec RED By SFR a été celui d’un taux de contacts au parc – le parc étant l’ensemble des abonnés.

Pour atteindre nos objectifs communs, nous avons procédé de la façon suivante : grâce à l’historique des données sur les 12 derniers mois, nous avons été en mesure d’évaluer le taux de contact par client sur l’ensemble de son parcours.

Nous avons ensuite défini ensemble le taux de contact acceptable en prenant en compte les contacts acquisition mais également une partie des contacts réclamations et demandes d’informations (car un parcours client sans aucune embûche, cela n’existe pas !). Puis, nous avons convenu ensemble d’un forfait par client pour gérer sa relation à la marque.

Après étude, ce modèle vertueux se résume en quelques chiffres :

  • une satisfaction client multipliée par 2
  • un coût de service client divisé par 2
  • 91% d’efficacité selfcare
  • 70% des volumes traités par les réseaux sociaux et l’application mobile

 

  1. Les avantages d’un modèle gain share de type « à la performance »

automobile webhelp gain shareEn le généralisant, un modèle gain share de type « à la performance » est vertueux pour plusieurs raisons :

  • Il rend le partenaire outsourceur responsable et « autonome » dans le choix des solutions susceptibles de fluidifier le parcours et de réduire le taux de contacts polluants.
  • Il valorise et responsabilise le collaborateur car ce modèle repose sur une boucle d’amélioration continue. En effet, à chaque interaction client, le collaborateur doit déterminer si ce contact était normal ou s’il aurait pu être digitalisé. Une remontée terrain est faite, puis des actions sont proposées au donneur d’ordre pour améliorer le parcours et éviter à l’avenir ce type de contact.
  • Il rend le client satisfait et promoteur car moins on appelle son service client plus la note de satisfaction est bonne et plus la recommandation est au rendez-vous. Surtout s’il est facile dans le parcours digital de recommander son opérateur télécom à un ami (en contrepartie d’une remise ou autre effort de la marque).
  • Il rend le client Donneur d’ordre comblé !

Pour exemple, parmi ses clients, Webhelp accompagne un distributeur multimarque de voitures neuves et d’occasion. Le modèle retenu est celui d’une rétribution de Webhelp à la performance.

Le schéma est le suivant :

  • la rétribution repose à 100% sur la performance
  • la performance est évaluée par le taux de vente et par le taux de ventes financées
  • le partage des bénéfices et des risques est partagé par la marque et Webhelp.

Très vertueux, ce modèle à la performance est également recommandé à des constructeurs qui se dirigent vers le 100% digital.

D’autant que ces acteurs ont des parcs clients à gérer et à développer (abonnements, leasing, LLD, gestion de flotte auto…). Ce modèle est donc probablement adaptable à votre cas d’entreprise. Avez-vous étudié ou envisagé d’autres modèles économiques ? Au plaisir d’en parler et d’échanger sur ces bonnes pratiques commerciales émergentes !

 

N’hésitez pas à contacter Julie Bouis, Directrice des Ventes Automobile et Mobilité, pour échanger ou obtenir plus d’informations.


Travel - Un retour avec des fondations solides, une compétitivité accrue et plus de proximité avec les voyageurs !

Le secteur du Travel va enfin pouvoir redémarrer ! Il part sur de nouvelles bases organisationnelles, méthodologiques et avec de nouvelles tendances, telles que la télévente conseil ou le video call pour gagner en proximité. Car la crise a aussi apporté beaucoup de choses positives, qui ont permis aux marques de développer leur compétitivité et leur rentabilité, comme l’explique Carole Rousseau, Directrice de la BU Travel & Mobility Webhelp.

Le secteur du Travel va redémarrer : quelles sont les nouvelles attentes des voyageurs ?

Globalement les attentes sont très positives, et les clients sont impatients de pouvoir voyager à nouveau, comme on l’imagine ! Mais n’oublions pas que certains voyageurs ont gardé un mauvais souvenir à l’occasion de cette crise : les marques vont donc devoir les écouter, les rassurer, et professionnaliser leurs parcours clients.

Pour résumer, on note 3 grandes tendances, émergentes ou qui se renforcent :

    • un besoin de nature, de dépaysement,
    • une tendance à partir en groupe, en tribu, avec les siens,
    • une demande de prestations premium et/ou personnalisées

 

Comment s’est passée la période de crise pour les équipes Travel de Webhelp ?

La crise sanitaire a d’abord mis nos collaborateurs à rude épreuve : ils étaient en première ligne, au nom des marques, pour répondre aux demandes angoissées et aux exigences de milliers de voyageurs, forcément déçus et frustrés. Cette « épreuve du feu », à cette échelle, personne ne l’avait connue dans le Travel !

Au final, nos équipes ont acquis une gestion du stress et une empathie qui vont bien au-delà de ce qu’ils avaient pu mobiliser dans leur carrière professionnelle. Je souligne également que dans un même temps, ils ont réussi à se déployer et à se réorganiser autour du télétravail. Et cela en intégrant de nouvelles pratiques de sécurité – notamment pour les paiements.

Cette richesse humaine de Webhelp est l’une de nos fiertés et un gage d’efficacité – que résume notre orientation stratégique Think Human.

 

Comment les équipes Travel de Webhelp se sont-elles préparées au prochain rebond d’activité ?

Sur les 75 000 salariés de Webhelp dans le monde, plus de 5 000 ont des qualifications Travel, en mode multilingue et omnicanal. Au service des marques, ils sont susceptibles d’intervenir sur l’ensemble du parcours client avec des expertises diverses comme :

    • la tarification sur l’aérien ou le transport ferroviaire
    • la commercialisation de package de voyage ou le sur-mesure

Parcours client de bout en bout :

Nos agents, et en particulier les tarificateurs, sont formés intensivement pour répondre aux besoins spécifiques de nos clients. Ces formations sont délivrées par notre Travel Academy – laquelle est aussi capable de former les équipes de nos donneurs d’ordre. Cette ingéniérie de formation est scalable, et déclinable dans toutes les langues.

Pour mieux suivre les tendances du Travel, nous avons aussi développé des approches plus premium qu’avant. Nos équipes sont ainsi en capacité de redonner confiance aux clients et de répondre aux besoins de réassurance quant aux conditions des voyages ou à leurs préoccupations sanitaires ou écologiques par exemple.

Et bien sûr la force de frappe de Webhelp reste mobilisable : nous sommes plus que jamais solliciter pour assurer des pics d’activité et de forts volumes dans un environnement en permanente évolution. Comme nos clients, nous devons donc adapter toujours plus nos modèles et accélérer notre capacité à implémenter un projet en quelques semaines tout en assurant un recrutement de qualité et spécifique au métier d’agent de voyages.

 

Sur le plan méthodologique, qu’avez-vous appris de la crise ?

Nous abordons cette phase de rebond du Travel avec un sentiment de grande confiance. La période a finalement été propice à une transformation profonde. Nous avons construit ou consolidé des modèles, des process et des outils d’automatisation, en place chez nos clients. Ces process – de plus en plus lean – sont au bénéfice de ces clients sur des sujets à valeur ajoutée.

Chacun sait que le Travel, c’est aussi beaucoup d’actes simples, sans grande valeur ajoutée. D’où un sujet d’automatisation – stratégique pour les marques. Ce qui passe par des chatbots et du self care, en conformité avec les nouvelles plateformes qui arrivent sur le marché.

Ces solutions d’automatisation réduisent les coûts de traitement des actes simples, et surtout elles permettent aux agents de se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée, en particulier la personnalisation de la relation.

 

Dans le Travel, quelles sont les nouvelles approches pour développer le business ?

Nous avons constaté les remarquables effets de 2 approches, nouvelles pour le Travel :

    • la télévente, une vraie nouveauté pour ce secteur et qui donne déjà de très bons résultats: pour faire du réappel, du réachat, développer une fidélité à la marque, promouvoir de nouvelles activités…
    • les video calls commencent à se développer et sont plébiscités par les clients finaux ; notamment lorsqu’il s’agit de voyages premium ou sur mesure. En effet, le video call permet de créer de la réassurance, un lien plus fort, plus émotionnel, plus personnalisé.

 

La relation avec les donneurs d’ordre Travel a-t-elle changé ?

Nous constatons que nos donneurs d’ordre nous considèrent de plus en plus comme des partenaires business ; allant même jusqu’à nous impliquer très tôt dans leurs cycles de décision sur le parcours client. Et cela nous va bien ! Car nous considérons qu’il n’y a pas de bonnes décisions collectives sur les projets dédiés à nos clients sans considération de la voix du client final, et celle-ci passe par nos équipes en partie. C’est donc dans une posture d’écoute et de conseils plus que jamais exacerbée par la crise que nous mobilisons nos actions. Nous avons le sentiment d’être apporteurs de valeur, et de co-créer les voyages d’aujourd’hui et de demain.

Pour autant, nous restons évidemment mobilisés sur les opérations du quotidien, gérons les réservations, les modifications de voyage, le SAV, le service client, etc.

En résumé, Webhelp se positionne sur toute la chaine de valeur du parcours client, à partir du moment où ce client choisit son voyage jusqu’à celui où il est fidèle à la marque ! Plus que jamais, nous sommes prêts à vous accompagner pour rétablir le lien de proximité avec vos clients travel.

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[Communiqué de presse] Etude Webhelp Payment Services, Roland Berger & Mirakl : rôles et opportunités des marketplaces B2B dans un monde post-COVID

Communiqué de presse

Paris, le 25 mai 2021

Si la pandémie de Covid-19 a perturbé les entreprises et les habitudes des clients dans le monde entier, les diverses restrictions et les changements de comportement qu’elle a entraînés ont alimenté l’utilisation des marketplaces dans tous les domaines. Ces dernières ont joué un rôle clé, aidant les entreprises à surmonter la crise en leur fournissant les produits et services dont elles avaient besoin pour poursuivre leurs activités pendant la pandémie. Forts de ce constat, Roland Berger, Mirakl et Webhelp Payment Services publient une étude conjointe : « The sun also rises: the role and opportunities of B2B marketplaces in a post-Covid world ».

Bien que la croissance des marketplaces B2B se soit ainsi accélérée, elles doivent aujourd’hui faire face à une pression supplémentaire venant des marketplaces B2C, car les exigences clients se sont également affirmées. En effet, depuis le début de la pandémie, pas moins de 50 % des acheteurs et utilisateurs B2B préfèrent effectuer leurs achats professionnels sur des sites B2C.

La marketplace B2B : un modèle nécessaire face à la reconfiguration des habitudes clients et la concurrence B2C

En raison des diverses mesures sanitaires, de distanciation sociale et de restriction, la pandémie a accéléré le recours aux marketplaces dans tous les domaines ; les clients B2B ayant dû se tourner vers le commerce électronique pour maintenir leurs opérations. De ce fait, les attentes des clients en matière de commerce électronique – marketplaces y compris – ont augmenté.

Fortes d’un processus numérique simple, facilement accessible et d’un parcours client fluide, les plateformes B2C ont attiré de plus en plus de clients B2B.  Ainsi, malgré les difficultés opérationnelles que les places de marché B2B peuvent rencontrer par rapport à leurs homologues B2C, 80 % des utilisateurs B2B s’attendent désormais à une expérience d’achat aussi pratique que celle offerte par les sites B2C. Par conséquent, les places de marché interentreprises ont dû accélérer leur réponse aux attentes croissantes de leurs consommateurs.

Les digital-natives généralistes face aux acteurs B2B classiques dans la course à la marketplace professionnelle

En utilisant leurs atouts B2C pour attirer les clients B2B, les principales places de marché généralistes telles qu’Amazon ou Alibaba ont accru leur pression sur les spécialistes B2B. S’inspirant de leur stratégie de développement B2C et des outils existants, elles ont notamment mis l’accent sur l’image de marque et l’expérience client en ligne pour attirer et fidéliser les utilisateurs, sur l’analyse des données pour améliorer leurs produits et services, sur les algorithmes de tarification et sur les prouesses techniques pour offrir une efficacité et des services logistiques inégalés.

Néanmoins, les principales marketplaces généralistes sont toujours confrontées à d’importantes limites sur le marché B2B. En tant que non-spécialistes, l’architecture de leur moteur de recherche, leur catalogue et leur système d’identification sont moins profonds et plus sujets à des erreurs que ceux des places de marché spécialisées. Ainsi, pour Matthieu Simon, Partner chez Roland Berger, « les places de marché généralistes proposent une offre limitée de services spécialisés, ce qui représente un intérêt stratégique évident et une opportunité pour les spécialistes du secteur B2B de développer leurs propres places de marché« . En mesure d’aller au-delà des simples services d’intermédiation pour fournir des services B2B pertinents et ciblés, tout en apportant une connaissance approfondie des caractéristiques spécifiques de leur secteur – leur permettant d’adapter finement leur offre aux besoins et priorités des professionnels : il est certain que les marketplaces B2B ont de beaux jours devant elles.

Marc Teulières, Executive Vice President Customer Success B2B chez Mirakl déclare: « Cette étude démontre que le potentiel de croissance du modèle marketplace est immense pour les acteurs B2B. Chez Mirakl, notre priorité est d’accompagner ces derniers dans leur transformation vers un modèle de plateforme avec une technologie de pointe, une expertise reconnue et un écosystème international. Pour les acteurs B2B, se tourner vers un modèle de marketplace présente de nombreux avantages parmi lesquels : une meilleure maîtrise de la supply-chain et de la distribution, l’élargissement rapide de l’offre produit ou encore l’amélioration de l’expérience client. »

Julien Duméry, Directeur du Développement International de Webhelp Payment Services déclare : « La frontière entre les marketplaces B2C et B2B ne cesse de s’amincir. Les acteurs du B2B sont poussés à se réinventer dans leur stratégie digitale, avec en ligne de mire les enjeux de parcours client, d’usage et de croissance. Cette étude nous donne les clés du succès des marketplaces B2B : intégrer des solutions à valeur ajoutée propres au monde du B2B, telles que le KYC des vendeurs, la facturation, la réconciliation, le recouvrement, … Cette étude met aussi en perspective les écueils à éviter afin d’offrir une expérience optimale pour les acheteurs / vendeurs, une offre adaptée et un suivi opérationnel fiable. »

 

 

Roland Berger

Fondé en 1967, Roland Berger est le seul cabinet de conseil de Direction Générale d’envergure internationale et d’origine européenne. Avec 2 400 employés dans 35 pays, le cabinet est présent sur tous les grands marchés internationaux. Les 52 bureaux sont situés dans les principaux centres d’affaires mondiaux. Implanté en France depuis 1990, le bureau de Paris, avec près de 300 collaborateurs, conseille les plus grandes entreprises internationales ainsi que les institutions publiques, sur l’ensemble de leurs problématiques, du conseil stratégique à la mise en œuvre opérationnelle.
Pour plus d’information : https://www.rolandberger.com/fr/
Suivez Roland Berger sur twitter : @RolandBerger


[OneShot] #Hashtivism

#MeeToo, #BlackLivesMatter… L’hashtivism est une façon de s’engager publiquement en produisant ou en partageant des hashtags. Citoyens, consommateurs et marques y recourent, avec plus ou moins de succès. Voici trois conseils pour en tirer le meilleur parti.

 

 

1. Tirez les leçons de l’hashtivism, d’hier à aujourd’hui.
Mes travaux de recherche portent notamment sur #MeeToo, #BlackLivesMatter et les « révolutions arabes », principalement en France, en Algérie, au Liban et aux États-Unis. Je souligne d’abord que l’hashtivism est plus ancien et ancré qu’on ne le pense : il naît et se développe dès les années 2000. Son étude nous renseigne sur les actions des consommateurs et sur leurs rapports aux marques – lesquelles sont sommées de redoubler d’attention quant à leur discours et à leur positionnement. On l’a vu récemment avec les boycotts de L’Oréal ou de Netflix, et la polémique Uncle Ben’s, par exemple. Globalement, il y a une exigence d’accountability, une demande d’intervenir en profondeur et pas seulement de communiquer superficiellement. Un constat est en train de s’imposer aux marques : leur rôle peut être politique, voire historique. C’est celui d’un citoyen consommateur qui se veut acteur engagé – la marque devant respecter et même afficher ses valeurs ainsi que sa construction identitaire – et qui s’attend à en influencer la stratégie. Au final, la marque est perçue comme une plateforme culturelle et comme un véhicule idéologique, dont elle a plus ou moins conscience.

2. Évitez le défaut d’authenticité : il coûte cher aux marques.
De grandes entreprises comme Facebook, Google et Starbucks sont souvent interpellées sur les thèmes de l’inclusion des femmes et celle des minorités – mais malgré de fortes dépenses en communication, elles peinent à convaincre. Via des hashtags comme #racistsstarbucks ou #googlewalkout, il leur est reproché de reproduire des stéréotypes en tentant de les combattre. En réalité, de nombreuses marques ne font pas un travail en profondeur, notamment lorsqu’il s’agit de recrutement, d’évolution, de parité ou d’égalité des chances. Beaucoup trop d’acteurs ont encore une organisation top-down : ils n’adaptent pas suffisamment leurs politiques de diversité, en coproduction avec leurs équipes et en fonction des pays et des cultures. Ils se voient donc régulièrement cloués au pilori des réseaux sociaux pour défaut d’authenticité.

3. Trouvez des opportunités de discours authentiques.
Le constat global, sur ces questions de tensions sociétales portées par des hashtags, est que les entreprises sont en réaction et insuffisamment en proaction. Elles doivent aujourd’hui s’appuyer sur des compétences à l’intersection des sciences sociales et du politique, afin de revisiter leurs invariants stratégiques. Selon leur histoire, elles pourront ainsi trouver des opportunités de discours d’engagement authentique – cet engagement étant cohérent avec des mesures de résultats effectifs et perceptuels. Mieux vaut faire peu et bien, en examinant systématiquement les risques : l’objectif n’est pas d’espérer supprimer le buzz négatif mais de le contrôler, et de faire que ce soit la conversation positive qui l’emporte.

Nacima Ourahmoune, Professor of Marketing, Strategic branding and Sociology of consumption, Kedge Business School

 

 

« You are now a brand activist, whether you like it or not »

« Dans un monde hautement polarisé, rester neutre n’est plus suffisant. De plus, les enjeux seront choisis par le client, vos employés et le grand public. Partout dans le monde, les jeunes – vos futurs clients – utilisent les réseaux sociaux et descendent dans la rue pour lutter contre toutes les formes d’injustice. Votre image de marque doit contribuer à la résolution, et non à l’aggravation, des plus gros problèmes. Vous êtes désormais une marque engagée, que cela vous plaise ou non. »

Christian Sarkar et Philip Kotler, ActivistBrands.com

 

 

#RSE sur Twitter
Concernant l’usage du hashtag #RSE sur Twitter, c’est Sandrine Fouillé (1) qui recense le plus d’engagements sur le premier semestre 2020, suivie par Fabrice Bonnifet (2) et par Sylvain Reymond (3). Quant aux entreprises les plus engagées et engageantes sur ce hashtag, ce sont le Groupe La Poste, GRDF et Orange.

(1) Directrice RSE France, Capgemini.
(2) Directeur Développement Durable et Qualité Sécurité, Environnement du Groupe Bouygues.
(3) Directeur Général de ProBonoLab.

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Service et expérience client : des intemporels pour maximiser la croissance des entreprises de mode

Ce n’est un secret pour personne que l’industrie de la mode a connu l’une des années commerciales les plus difficiles de son histoire en raison de la COVID-19: les fermetures de magasins et le raz de marée du passage des magasins physiques vers les sites en ligne en sont la preuve. Dans son rapport State of Fashion, McKinsey parle même d’un « bouleversement darwinien » avec les entreprises qui étaient déjà en difficulté avant la pandémie luttant pour leur survie et un renforcement des acteurs les plus forts. Nous accompagnons la croissance de près de 50 marques mondiales du secteur de la mode, et constatons que les entreprises les plus performantes sont celles qui transforment leurs centres de services en véritable centres de profits, orientés vers la satisfaction du client et la croissance des ventes – et pas seulement en unités dédiées à la resolution de problèmes. Bon nombre des plus grandes marques mondiales de la mode reconnaissent que l’expérience du client n’est pas leur raison d’être. Elles savent qu’elles peuvent bénéficier d’une expertise externe pour les aider à résoudre les problèmes critiques dans ce domaine, comme par exemple analyser des données pour détecter des tendances et des modèles, adopter de nouvelles technologies ou motiver des équipes actives, compétentes, flexibles et multilingues vers toujours plus d’excellence au service de leur marque. Ces dirigeants qui ont eu la clairvoyance de voir en leurs équipes de service client un véritable atout, sont aussi ceux qui nous sollicitent désormais pour monter en compétences leurs équipes qualifiées de la résolution de problèmes vers l’animation des ventes. Ainsi, au beau milieu d’une transformation stratégique et fondamentale du secteur, et en pleine pandémie mondiale, ils peuvent rester concentrés sur leur mission principale : créer les meilleures collections de vêtements pour les clients. Il pourrait en être ainsi pour toutes les entreprises de mode. Il existe encore d’énormes possibilités stratégiques et commerciales de repositionner le service et l’expérience client, non pas comme un “bonus” à avoir, mais comme une fonction qui apporte une réelle valeur ajoutée aux clients et de la rentabilité aux marques. Par exemple, nous avons réorganisé et numérisé le centre de contacts d’un client du secteur de la mode de luxe. Cela a permis de rediriger 50% des contacts vers des canaux numériques automatisés, et de réduire de 26% les demandes de suivi des commandes. Nous avons également éliminé les reclamations en garantie, qui représentaient 40% des contacts entrants.

L’efficacité opérationnelle fait rarement la une, mais à un moment décisif pour l’industrie de la mode, nous pensons vraiment que ces chiffres peuvent faire basculer vers le succès ou l’échec.
Alors, quoi de neuf ? La pandémie a surchargé les achats en ligne, la part du commerce électronique dans les ventes de mode ayant presque doublé en huit mois – de 16% à 29% au niveau mondial, selon le rapport de ​McKinsey 2021 State of Fashion report. Mais avec le développement rapide de la technologie, il ne suffit pas d’avoir les bonnes plateformes. Ce rapport aborde également le besoin urgent d’offrir aux clients le meilleur service et la meilleure expérience possibles, à une époque qui pourrait encore faire ou défaire des dizaines d’entreprises de mode.

​Trois caractéristiques pour un service et une expérience client optimaux :

  • 1) Capacité à apporter des changements rapides – Même les marques de mode mondiales ont réalisé qu’elles n’avaient pas la capacité d’adopter des changements stratégiques rapides à grande échelle – elles ont donc externalisé leurs projets d’extension à Webhelp. Elles ont ainsi pu s’appuyer sur une équipe multilingue de 3 000 collaborateurs compétents et flexibles offrant une gamme d’expériences clients variée, pour permettre aux marques de se concentrer sur ce qu’elles font le mieux.

Par exemple, lorsque la Grèce a été soudainement frappée par des problèmes de livraison lors du Black Friday, nous avons utilisé notre capacité à recruter des talents qualifiés pour aider une marque mondiale à trouver des experts multilingues compétents. Ils ont su gérer tous les aspects de la situation: de l’afflux de demandes de renseignements au service client en passant par les problèmes de logistique et de livraison. Cette approche a permis de créer une main-d’œuvre flexible, capable d’optimiser le service dans des conditions de marché difficiles pendant la période stratégique précédent Noël.

  • 2) Engagement à transformer les centres de coûts en centres de profit – Les marques les plus intelligentes investissent dans les technologies d’automatisation pour aider les clients à résoudre leurs problèmes de « self care » en ligne. Par exemple, un client du secteur de la mode a récemment introduit des chatbots dans le cadre d’une refonte du parcours client et a vu la valeur moyenne des commandes augmenter de 20% et l’engagement client progresser de 2 à 30%.

Cette approche libère les agents pour qu’ils puissent engager des conversations personnalisées avec les clients, dans le but de présenter les options et d’augmenter les ventes.

  • 3) Proposer des expériences client axées sur le multimédia et les contenus interactifs – Selon McKinsey, le trafic numérique vers les sites web des 100 premières marques européennes a augmenté de 45 % en avril dernier par rapport au mois précédent.

Un simple site web plat, copié/collé ne suffira pas à repousser les limites de l’expérience client :

  • – Vidéo – La Semaine de la mode de Shanghai est passée online et a été diffusée en direct l’année dernière, elle a attiré 11 millions de téléspectateurs avec 2,75 millions de dollars de vêtements et d’accessoires vendus directement aux consommateurs. En Chine, les revenus de la diffusion en direct ont atteint 138 milliards de dollars l’année dernière en raison du confinement, contre 63 milliards de dollars l’année précédente. Aux États-Unis, les revenus du streaming live devraient atteindre 25 milliards de dollars d’ici 2023. Des marques comme Zara expérimentent également la vidéo – les clients qui achètent via leur application peuvent créer une vidéo personnalisée à envoyer avec un cadeau du magasin.
  • – Médias sociaux – Les plateformes de médias sociaux – en particulier Instagram – ont configuré leurs applications de manière à ce que les clients puissent acheter directement sur les sites des entreprises sans quitter l’application. Cela a boosté les entreprises de mode en leur offrant un canal de vente supplémentaire. Les marques devraient également continuer à engager leurs communautés par le biais des plates-formes. Là encore, les plus grandes entreprises font confiance à notre équipe social medial de près de 800 collaborateurs, parlant plus de 20 langues – et en tête du classement NelsonHall – l’un des principaux analystes mondiaux dans ce domaine.
  • – Technologie – Nous voyons également plusieurs marques de mode lutter pour offrir ou améliorer les outils virtuels de selection de la taille afin de maximiser la satisfaction des clients et de réduire l’énorme quantité de commandes et de retours. Les consommateurs ont également montré un intérêt important pour la technologie de numérisation – généralement des applications pour smartphones qui effectuent des scans corporels en 3D et fournissent des mesures précises pour faciliter l’achat de vêtements en ligne. L’un des meilleurs exemple est l’outil See My Fit d’ASOS, qui a connu un grand succès auprès de ses clients. En outre, la réalité augmentée (RA) continue de progresser. Par exemple, Dior a intégré des filtres de réalité augmentée dans Snapchat pour permettre aux clients “d’essayer” des baskets, des chapeaux et d’autres accessoires. Parallèlement, l’outil d’achat en réalité augmentée de Burberry permet aux clients “d’intégrer » des produits ou de les visualiser en 3D dans leur propre environnement. Il ne fait aucun doute que la transformation du service client, qui est passé d’un centre de coûts à un centre de profit, représente un défi majeur pour les entreprises de mode. Mais sur un marché aussi compétitif, la solution la plus raisonnée pour de nombreuses entreprises de mode pourrait simplement être de s’appuyer sur des partenaires qui peuvent les aider à atteindre leur potentiel en 2021 et au-delà.

Marta Lopez

Chief Commercial Officer,

Spain and China

Global Fashion Sector Lead

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[Mode] Pourquoi les marques du secteur de la mode doivent penser Clients avant Canaux ?

Depuis des années, les marques grandes conso considèrent l’approche omnicanal comme le « Saint Graal » pour attirer et fidéliser les clients. Beaucoup d’entre elles pensent que fusionner ventes, communication et plateformes technologiques sera la recette miracle pour générer des ventes et optimiser la valeur client. Mais, à l’heure où le commerce de détail traditionnel souffre et la vente en ligne monte en flèche, celles qui tirent leur épingle du jeu ne sont pas nécessairement les entreprises qui ont migré vers des plateformes à grande echelle et enclenché une transformation omnicanal, mais bien celles qui ont une vraie connaissance de leurs clients.

De nombreuses marques – et en particulier les entreprises de taille moyenne – se sentent forcées de développer des fonctionnalités en ligne pour contourner la fermeture des boutiques ou les contraintes de couvre-feu imposées par la COVID-19. Il faut alors agir dans l’urgence – les entreprises ont très peu de temps pour mettre en place une stratégie e-commerce et gérer l’afflux de commandes en ligne, tout en traitant une hausse exponentielle de demandes du service client provenant de multiples langues et fuseaux horaires.

Nous accompagnons plus de 50 marques internationales du secteur de la mode, et avons pu observer que les plus performantes, sont celles qui adoptent une démarche résolument centrée sur le client. Elles font preuve de la même détermination pour concevoir leur collection que pour identifier les besoins et difficultés de leurs clients. C’est indéniable; en se concentrant sur les besoins marché ou sur le client, ces entreprises génèrent plus de profits, accélèrent leurs ventes, fidèlisent mieux leur clientèle et ont plus de succès commercial. C’est en tous cas ce qu’affirme John Narver, spécialiste renommé du marketing international. En adoptant une approche centrée sur le client, les marques peuvent concevoir une solution digitale qui répondra à chacun des besoins clients.

Les entreprises du secteur de la mode ont souvent acquis une compréhension intrinsèque de leurs consommateurs; c’est une réelle opportunité de se connecter véritablement avec eux, de comprendre leurs besoins et d’anticiper l’offre de services proposée en ligne. C’est l’exemple même de marques digitales stratégiques telles qu’ASOS, qui a augmenté ses ventes de près de 35 % en une année, en associant compréhension fine de ses clients et plateforme digitale intelligente. Le ​rapport McKinsey 2021 State of Fashion report donne encore plus d’espoir en affirmant que le numérique connaîtra une nouvelle croissance annuelle de 20% en 2021. 

Et en pratique, à quoi ressemble une approche véritablement centrée sur le client ? Avec 3 000 professionnels au service de l’industrie de la mode, nous avons constaté que c’est en associant compréhension client, données et analyses, que les entreprises réussissent à maximiser leur image de marque, leur expérience client et leurs profits. Les marques sont fréquemment confrontées aux problématiques suivantes lors de la mise en place d’une approche centrée sur le client :

  • 1. Acquérir une vraie connaissance client : on ne peut pas dessiner une collection pour un client dont on ne connait pas les goûts, il en va de même pour la conception de votre service client. Vous basez sur des hypothèses et estimations approximatives de vos clients potentiels, c’est risquer de manquer votre cible et à coups sûrs, une perte d’argent.

    Les données permettent de prendre de meilleures décisions, et les marques les plus performantes s’appuient sur des bases de données, collectant des millions de data à travers toute l’industrie, et pas seulement sur leurs propres données, pour définir leurs prochaines actions.

    Cela répond également à une autre problèmatique inhérente au secteur; confronter les dirigeants et entrepreneurs, parfois éloignés des informations terrain, à des données clients tangibles. En exploitant efficacement ces données, les entreprises sont beaucoup mieux informées et peuvent prendre des décisions plus intuitives, proactives et prédictives.

    Armé de données, vous pouvez alors créer des persona basés sur des faits, et construire ainsi des relations solides et offrir à vos clients des experiences personnalisées selon leurs préférences, leurs comportements et leurs achats.

  • 2. Identifier les opportunités dans le parcours client : l’environnement commercial se complexifie et certaines marques peuvent avoir besoin d’aide pour cartographier leur parcours client. Visualiser l’expérience actuelle à travers un processus de bout en bout : du recrutement à la sélection, la fidélisation et l’upselling. Dans le but d’identifier les domaines à optimiser, et les possibilités de vente additionnelles et de vente croisées.
  • 3. Redéfinir la notion de service client : faire évoluer le centre de contacts d’un centre de coûts à un centre de profits, capable de diffuser les valeurs de votre marque et d’offrir une expérience client exceptionnelle, tout en supportant vos ventes.

    Les marques qui réussissent le mieux sont celles qui dédient leur équipe de service client au conseil clients pendant l’achat, pas à la resolution de problèmes. Cela requiert d’automatiser au maximum les actes et demandes les plus fréquentes, pour laisser place à des échanges personnalisés en 1 to 1.

    Il faut aussi être réellement à l’écoute de ses clients et répondre à leurs attentes. Dans un secteur aussi mondialisé que celui de la mode, si un internaute veut acheter un sac à main à 3 heures du matin, on ne peut que l’y aider. Ou bien, s’il a déjà acheté un pull de votre marque, il faut lui proposer le reste de la collection ou les articles associés pour « acheter le look ».

    Pour les entreprises en pleine croissance, il est parfois difficile de recruter des experts du service client capables de s’adapter et soutenir efficacement le parcours de vente, surtout à grande échelle. Nous constatons que les marques du secteur les plus performantes s’appuient sur des centres de contact multilingues et formés pour monter en capacité et compétences rapidement. 

  • 4. Mobiliser toutes les fonctions de l’entreprise : adopter une approche centrée sur le client est une démarche stratégique qui doit être soutenue opérationnellement à tous les niveaux de votre entreprise. Cela requiert d’adapter, transformer et mobiliser rapidement et efficacement vos équipes pour répondre à la demande des clients. Nous pouvons vous accompagner dans l’adaptation de votre structure organisationnelle.
  • 5. Optimiser la stratégie commerciale : la démarche centrée sur le client doit s’inscrire dans un modèle économique viable. De nombreuses entreprises doivent ainsi réajuster leur promesse de marque pour adresser les besoins clients et rester rentable. Pour certaines, le passage au e-commerce n’a pas été la bouée de sauvetage espérée – il a même considérablement augmenté les coûts de service. Nous pouvons vous aider à redéfinir votre stratégie commerciale et prendre les decisions associées.
  • 6. Créer un parcours client sans accrocs : les clients ont des attentes élevées et exigent une expérience rapide, fluide et sans accrocs. Près de la moitié d’entre nous n’attend même pas trois secondes pour le chargement d’une page web, selon Dynatrace spécialisé en gestion de la performance applicative. Il faut donc supprimer les sites web non optimisés, les bugs, les erreurs de paiement et autres problèmes techniques des applications. Le but : éliminer toute source de frustration, et retenir les acheteurs le plus longtemps possible sur le site pour maximiser leurs dépenses.
  • 7. S’appuyer sur des solutions évolutives : les solutions digitales évoluent rapidement et peuvent vite devenir une source de dépenses récurrente. Nombreuses sont les entreprises à avoir dépensé des millions pour des plateformes informatiques devenues obsolètes alors même qu’elles étaient prêtes à être lancées, tant la technologie évolue vite. Un autre écueil serait d’investir dans la technologie simplement par pur plaisir. La refonte complète de votre système informatique n’arrivera jamais au bon moment, mais à l’heure actuelle, la COVID-19 apporte déjà son lot de défis pour ne pas entreprendre un tel chantier d’entreprise. Une approche technologique centrée sur le client est source d’économies en temps, effort et coûts, et la garantie de développer un avantage concurrentiel.

Adopter une démarche centrée sur le client vous garantit d’investir dans les domaines générant le plus de valeur pour vous et vos clients. Cela ne vous permettra pas seulement d’offrir une expérience client plus efficace et performante à court terme, mais aussi une expérience omnicanale optimale à long terme.

Atif Rashid

Solutions Director – Transformation

Gobeyond Partners (part of the Webhelp Group)

Fashion Subject Matter Expert

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Trois conseils pour réduire les risques liés à la stratégie de paiement B2B de votre marque de mode

S’il y a un secteur déterminé à survivre et prospérer dans l’adversité, c’est bien celui de la mode ! La COVID-19 a frappé de plein fouet l’industrie de la mode, industrie de 2 500 milliards de dollars, en imposant la fermeture des magasins du monde entier et en réduisant les recettes d’environ 30 % par rapport à 2020. La pandémie a également provoqué une accélération rapide et urgente du e-commerce, de la vente omnicanal et de la numérisation. Les acheteurs des plateformes omnicanal dépensent au moins 34 % de plus que leurs homologues hors ligne, selon The State of Fashion 2020 de McKinsey. Entre-temps, le secteur B2B – y compris les grossistes, les revendeurs et les e-shops – a également acquis une nouvelle influence : la possibilité de vendre des centaines de milliers d’articles tout en suivant les stocks (ou l’argent) en perpétuel mouvement. Au total, 82 % des entreprises font faillite en raison d’une mauvaise gestion de la trésorerie. Ainsi, pour tous les consommateurs confrontés à la technologie dans le monde, être payé à temps en utilisant les bons processus commerciaux et les bonnes interactions humaines reste le meilleur moyen de garantir trésorerie et stabilité financière à long terme. Les marques de mode qui vont exceller sont celles qui considèrent la COVID-19 comme un catalyseur de gestion des risques – en renforçant leur résilience et en révisant et adaptant leurs stratégies de paiement avant les nouvelles restrictions ou changements de consommateurs. Mais de nombreux dirigeants nous disent qu’ils sont épuisés après cette année impitoyable. Ils reconnaissent que le moment est venu de se concentrer sur leur activité principale, à savoir apporter de la valeur et renforcer leur avantage concurrentiel. Notre équipe de 3 000 professionnels parle 25 langues et sert 50 des plus grandes marques de mode du monde, à travers 35 pays. Elle fournit notamment des services de gestion de crédit externalisés pour la vente en gros, depuis nos hubs régionaux.

En éliminant rapidement ces contraintes, les marques peuvent obtenir un retour sur investissement rapide. Cette combinaison d’expertise humaine et de technologie est la clé du succès. D’après notre expérience, il y a trois façons pour les entreprises fashion d’équilibrer leur positionnement, leur rentabilité et leur flux de trésorerie, tout en gérant leur canal de vente en gros :

1) Construire des relations sécurisées à l’aide de la data – À une époque où le risque d’effondrement du commerce de gros et de détail est sans précédent, il est essentiel que les entreprises de taille moyenne utilisent la data pour prendre des décisions robustes en matière de gestion des risques, de tarification et de stratégie de paiement.

De nombreuses marques utilisent actuellement un mélange d’assurance-crédit, de notation financière externe et d’accès à leurs propres données pour étayer leurs stratégies. Mais nombre de ces méthodes ne sont plus suffisantes ou adaptées à leur finalité, à une époque où la couverture des garanties est faible et où les conditions commerciales peuvent changer presque d’heure en heure. Nous gérons des relations avec 35 000 points de vente dans le monde, afin de recueillir des données en live dans l’ensemble du secteur fashion, d’analyser les chiffres, et de rapporter chaque jour ces données anonymisées à nos clients pour les aider dans leurs décisions. Nous rassemblons ces informations sur les risques potentiels dans nos processus de filtrage, en analysant les portefeuilles de vente au détail des clients et en faisant des recommandations en temps réel (méthodes de paiement, conditions de paiement, etc.). Ce procédé permet à chacun de prendre des décisions rapides et solides afin de développer une activité sûre. Cela permet aux marques d’avoir une bien meilleure visibilité et une meilleure compréhension afin de se protéger de manière proactive contre les problèmes de paiement potentiels qui surviendraient à l’avenir. Il n’y a aucun moyen d’éliminer complètement les risques d’une entreprise, mais « mieux vaut prévenir que guérir » n’est-ce pas ? Plus vous avez de connaissances sur les acheteurs, mieux vous pouvez protéger et adapter votre entreprise.

2) Soutenir la croissance mondiale – Le secteur de la mode en gros est passé de 5 % à 30 % en ligne. En tant que tel, les marques gèrent un nombre croissant de canaux de vente, notamment les magasins multimarques et les grands magasins, les revendeurs et les boutiques en ligne. 

Cette évolution rapide est accentuée par l’augmentation du niveau de complexité auquel sont confrontées les entreprises de mode lorsqu’elles développent leur réseau d’acheteurs dans de multiples régions et canaux, tous dotés de lois, règles, systèmes, langues, processus et conditions de paiement différents. Si l’on ne fait pas attention et si l’on ne s’engage pas avec les multiples acteurs du secteur, il est facile de se faire prendre au dépourvu. Par exemple, en faisant des erreurs sur les déclarations, les factures ou les mises en œuvre de processus, que votre client vous refacturera ensuite. 

Pour y parvenir, vous devez soit créer votre propre équipe multinationale et polyvalente, soit faire appel à un réseau existant de professionnels. Des professionnels qui comprennent et conseillent sur la manière de naviguer à travers les coutumes locales, les méthodes de paiement, les processus de canaux spécifiques et les interdépendances au sein d’un paysage fragmenté et complexe de pays et de spécificités clients. Les experts peuvent également vous aider à mettre en œuvre de nouveaux systèmes et processus couvrant tous les domaines commerciaux, nouveaux et existants.  

3) Négocier les conditions de paiement – Il n’a peut-être jamais été aussi intéressant pour les marques d’optimiser les échanges avec les acheteurs en gros – en vendant des centaines de milliers de pièces en une seule transaction. 

 

Mais comme D2C, l’industrie de la mode B2B est également confrontée à de nouveaux risques.   

Tout d’abord, il y a un resserrement financier, car les détaillants, qui ont besoin de toute urgence d’ajouter une marge bénéficiaire et de garantir leurs profits, incitent les grossistes à chercher des remises.  

Ensuite, il y a un risque de crédit accru. Avant la pandémie, la majorité des marques de mode comptaient sur l’assurance-crédit pour protéger leurs stocks et leurs bénéfices, sachant que les assureurs les indemniseraient en cas de défaut de paiement des clients. Mais depuis la COVID-19, les assureurs ont réduit le niveau de couverture d’environ un tiers, mettant ainsi beaucoup plus de commandes en danger. 

Sans une gestion attentive, cette combinaison de rabais, de baisse significative des dépenses de consommation fashion, et de réduction de couverture des risques, pourrait entraîner une accumulation massive de stocks.  

Heureusement, on sait qu' »un problème touche tout le monde », dans un secteur aussi interconnecté que celui de la mode, et toutes les parties prenantes collaborent pour mettre en œuvre une réponse pragmatique. 

De nombreux revendeurs et grossistes importants ont augmenté les délais de paiement de 30 à 60 jours, ce qui a été largement accepté par les marques de mode de niveau intermédiaire. Entre-temps, le taux de rebond des paiements est resté relativement stable, à environ 1 %, malgré tous les challenges. 

Il est essentiel que les marques de mode reconnaissent cette approche mesurée dans toute discussion avec les acheteurs B2B et négocient les conditions de manière à offrir une sécurité financière gagnante pour l’acheteur et le fournisseur. 

Nous avons travaillé pour le compte d’une marque américaine de mode de luxe internationale, afin de gérer les relations avec 1 500 de ses clients grossistes et de mettre en place de nouveaux systèmes de paiement. Résultat ? La marque a augmenté ses ventes de plus de 5 000 % en 12 ans. Cela a également garantit que la marque garde une longueur d’avance, grâce à sa stratégie omnicanal et à sa transformation digitale.

Nous vous recommandons d’engager une équipe de professionnels qui se concentrent sur vos services de gestion de crédit de A à Z : de la commande à l’encaissement, pour soutenir vos marchés nationaux et internationaux. Cela inclut l’adéquation de vos stratégies commerciales et financières, l’automatisation des processus financiers chaque fois que possible, la transformation des coûts fixes en coûts variables, la négociation des conditions de paiement, la négociation de la meilleure assurance-crédit pour vous et le recouvrement des créances le plus rapidement possible pour assurer la trésorerie. Cette combinaison de personnes, de processus et d’outils vous permet d’éviter bien des tracas, de fixer les bons niveaux de risque pour stimuler une entreprise durable et de sécuriser vos ventes grâce aux meilleures pratiques de gestion de crédit.  

Perspectives d’avenir  

L’industrie de la mode a traversé une « veritable tempête » de défis en 2020. Mais la dure réalité est que 2021 s’annonce tout aussi délicate, avec une potentielle récession mondiale et la suite des retombées de la COVID-19.  

Les marques qui sauront équilibrer leur positionnement, leur rentabilité et leurs flux de trésorerie seront les mieux placées pour profiter des jours meilleurs à venir. 

Axel Mouquet

President & Chief Executive Officer

Webhelp Payment Services

Global Fashion Sector Lead

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