Webhelp accompagne le Ministère de l’Economie et des Finances et Mirakl dans la gestion de la marketplace Stopcovid19.fr

Paris, le 13 mai 2020

 

Webhelp et sa filiale Webhelp Payment Services, leader européen du paiement BtoB sécurisant les relations financières entre clients et partenaires, accompagne le Ministère de l’Economie et des Finances dans la gestion de la marketplace Stopcovid19.fr. Créée par la société Mirakl, éditeur de logiciels, cette plateforme permet de faciliter la distribution des produits sanitaires (gels hydroalcooliques, gants, masques…), aux métiers de première ligne - groupes hospitaliers, EHPAD, groupements de pharmacies, employés de grande distribution - pour lutter contre le Covid-19.

Afin de pouvoir gérer de manière optimale l’afflux des demandes entrantes sur StopCovid19.fr, une cellule de service clients a été mise en place par les équipes de Webhelp sur le site de Compiègne.

De plus, dans l’optique de fluidifier les relations entre acheteurs et vendeurs, le Ministère de l’Economie et des Finances et Mirakl ont fait appel aux services de Webhelp Payment Services, prestataire de services de paiement agréé en France, pour mettre en place ses solutions de paiement, sécurisant les opérations financières associées à leurs commandes.

Une initiative qui a notamment permis à AIST-La Prévention active (l’Association Interprofessionnelle de Santé au Travail) de se doter de matériels de protection. « Pour assurer la protection des médecins du travail, le besoin de l’association s’élève désormais à 12 000 masques par mois. Ce qui nous a rassuré avec StopCOVID19.fr, c'est le partenariat avec le gouvernement ainsi que la capacité à déposer un acompte sur un compte séquestre grâce au service de Webhelp Payment Services en tant que tiers de confiance. Ce montant n'est débloqué que lorsque la livraison est effectuée », indique Pascal Jouvin, Directeur Général de AIST La Prévention Active

Pour Frédéric Jousset, Co-fondateur de Webhelp, « Il était évident pour Webhelp de mettre à disposition ses compétences et ses équipes pour participer à l’amélioration de la gestion de la marketplace Stopcovid19.fr afin de faciliter la distribution des produits sanitaires indispensables aux métiers de première ligne ».

« En cette période de déconfinement, la plateforme Stopcovid19.fr est d’autant plus sollicitée qu’il faut distribuer de gros volumes de masques par exemple. Nous sommes fiers de pouvoir contribuer à notre manière et grâce à notre savoir-faire à aider les entreprises dans cette crise sanitaire », ajoute Axel Mouquet, CEO de Webhelp Payment Services.

Au total, plus de 30 millions de produits de protection ont été commandés sur la plateforme StopCOVID19.fr depuis son lancement, dont 600 000 litres de gel et 17 millions de masques, à 1 800 établissements de santé et 4 200 autre acteurs publics et privés.

 

A propos de Webhelp :

Making business more human – pour les marques les plus dynamiques au monde.

Chaque jour, Webhelp place l’humain au cœur des préoccupations des marques, pour enrichir l’expérience client et développer des solutions sur mesure pour chacune des entreprises qui nous font confiance.

Webhelp intervient sur l’ensemble de la chaîne de valeur des entreprises, de l’expérience client à la gestion des médias sociaux jusqu’aux services de paiement.

Des marques de premier plan à travers le monde adhèrent à notre culture, nos idées, les technologies que nous mettons en place, et bien sur nos collaborateurs. Chez Webhelp, nous savons que l’intelligence émotionnelle, alliée à la technologie crée la différence pour nos clients.

En choisissant Webhelp, les marques accèdent à une communauté de 55 000 passionnés répartis sur plus de 140 sites et 35 pays. Webhelp est aujourd’hui le leader européen de son secteur, avec un chiffre d’affaires de 1,5 Milliard d’euros, et vise le leadership global dans les prochaines années.

Le capital de Webhelp est partagé entre l’équipe de management et le fond d’investissement GBL.

 

A propos de Webhelp Payment Services :

Filiale de Webhelp, Webhelp Payment Services, leader européen du paiement B2B simplifie et sécurise les relations financières de ses clients avec leurs partenaires et leurs clients.

Grâce à une plateforme de services de paiements B2B unique, Webhelp Payment Services propose des solutions sur mesure pour accélérer la croissance des entreprises et leur développement international dans le monde digital et multicanal. Webhelp Payment Services est le partenaire des plus grandes entreprises mondiales dans leurs secteurs respectifs.

Webhelp Payment Services est agréé établissement de paiement par l’ACPR et est membre de FranceFintech.

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B2B – Marketplace ou Drop Shipping ? Il est urgent de ne pas choisir (2/2)

Dans cette seconde tribune, François Duranton, CEO de ZeTrace, compare les approches Marketplace et Drop Shipping. Il recommande d'en envisager l'hybridation pour faire face aux nouveaux enjeux de l'extension d'offre en distribution B2B.

Il existe 3 modèles d’extension massive de l’offre, comme nous l'avons vu dans le billet consacré aux limites du modèle Marketplace pour les clients Grands Comptes :

  • le modèle Marketplace
  • le modèle Drop Shipping industrialisé
  • et une combinaison de ces 2 modèles.

Si votre clientèle est mixte entre PME et Grands Comptes, je vous livre d'emblée ma recommandation : envisagez de combiner ces 2 modèles, c'est-à-dire d'opter pour une marketplace hybride. Voici mes 3 principaux arguments.

1. Le Drop Shipping peut s'approprier certaines bonnes pratiques de la marketplace

En théorie, le Drop Shipping peut répondre à un enjeu d'extension d'offre massive. A condition de se donner une taille "industrielle". Sinon, le risque est de s'enliser dans des délais de 6 à 12 mois pour référencer chaque nouveau vendeur, comme cela se constate couramment aujourd'hui.

Parmi les inconvénients constatés avec le Drop Shipping : des processus de contractualisation lourds ; des données qui doivent s'enregistrer dans l'ERP sans difficultés ; des problèmes d'embarquement de catalogue sans outil industrialisé, etc.

En théorie, un outil Marketplace apporte des solutions à ces problèmes puisque :

  • il fait gagner du temps : les contrats de référencement sont allégés,
  • l'onboarding et l'administratif sont simplifiés : toutes les données ne sont pas consignées dans l'ERP,
  • la production du catalogue est largement déléguée au fournisseur,
  • etc.

Pour répondre à ces enjeux, le Drop Shipping a donc intérêt à s'approprier certains outils et bonnes pratiques de la Marketplace tels que :

  • la simplification contractuelle,
  • la mise à disposition d'outils pour les vendeurs afin de leur permettre de s'auto-onboarder. Par exemple, en leur permettant de passer facilement sur la plateforme (API, EDI, mapping des champs d'un fichier XML),
  • le scoring des fournisseurs afin de mesurer leurs performances et détecter d'éventuelles contre-performances,
  • etc.

Concrètement, dans un projet Drop Shipping, on adoptera tout ce qui permet d'accélérer le time to market en Marketplace.

2. Des outils hybrides apportent les avantages des modèles Drop Shipping et Marketplace

Sur le papier, le modèle Drop Shipping parait simple :

  • pas de changement de business model vis à vis des clients,
  • facture unique,
  • maîtrise complète des tarifs,
  • maîtrise des assortiments par client,
  • maîtrise du service client,
  • etc.

Cependant, sur le terrain, notre constat  est que les projets Drop Shipping industrialisé sont finalement aussi complexes que les projets de création de marketplaces !

D'où la tendance actuelle, côté développeurs, à vouloir offrir "le meilleur des 2 mondes". Ce qui se traduit par l'appellation plateforme, plus générique que celle de marketplace. Des éditeurs de logiciel issus du monde marketplace, comme Mirakl ou Uppler par exemple, ont adopté cette approche et apporté cette flexibilité à leurs outils.

En pratique, ces nouveaux outils hybrides n'imposent pas le business model de marketplace : celui-ci est proposé comme une sorte d'option.

A noter que les outils d'e-procurement comme SAP Ariba, Ivalua, Coupa, Jaggaer, etc. font le chemin inverse : ils partent d’une logique e-procurement pour aller vers une expérience plus proche de l’e-commerce, voire de la marketplace.

3. Le marché évolue progressivement de l'e-procurement vers l'e-commerce

En prenant un peu de hauteur, on constate une évolution importante sur le marché de la distribution B2B, évolution qui se matérialise par 2 univers :

- un univers e-commerce : accessible sur le web et directement inspiré par l'UX de sites référents comme Amazon ou Cdiscount (avec une mise en scène séduisante des produits, des tutos, des avis clients, etc.). Au sein de l’univers e-commerce, les marketplaces misent sur une politique de prix nets, basés sur la concurrence entre les fournisseurs et non sur des contrats pré-négociés,

- un univers e-procurement : basé sur de l'extranet et de l'EDI, plus austère, moins  séduisant, mais encore bien installé dans les achats de produits et services stratégiques, car très efficace et contrôlé.

Lequel de ces 2 univers finira par s'imposer ? Sans risques, on peut parier que l'UX optimisée  séduira toujours plus les grandes directions achat... C'est d'ailleurs déjà le cas sur les achats tertiaires non stratégiques. C’est le pari que formule Amazon Business. Mais il est bien difficile de dire quand se fera la bascule !

Par ailleurs, le modèle de Drop Shipping industrialisé est en cours de défrichage, et s’il parvient à montrer sa scalabilité, il pourra s’imposer partout où le contrôle est préférable à la libre concurrence.

J'en arrive donc à cette recommandation : envisagez d'adopter des outils hybrides pour ne pas vous enfermer dans un modèle.

Avec le même outil de base, vous pouvez adopter un modèle initial de Drop Shipping avec vos clients grands comptes, tout en vous réservant la possibilité d'ouvrir ultérieurement votre Marketplace, par exemple sur des familles de produits particulières ou sur des cibles plutôt TPE-PME.

Donc autant avoir d'emblée les outils et l'approche qui vous permettront cette transition. En tous cas, cela vaut le coup de vous poser la question au plus vite !

François Duranton, CEO de ZeTrace

 

Marketplaces B2B - Les limites du modèle pour les clients Grands Comptes (1/2)

2019 : les marketplaces vont bouleverser le marché B2B

Livre blanc Marketplaces : le B2B fait sa révolution digitale


Marketplace B2B – Les limites du modèle pour les clients Grands Comptes (1/2)

Dans la distribution B2B, le nouvel enjeu est d'étendre son offre de façon massive. Le modèle Marketplace s'est vite imposé dans ce contexte. Il affiche aujourd'hui quelques limites, comme l'explique dans cette première tribune, François Duranton, CEO de ZeTrace.

Les marketplaces B2B accélèrent ! Elles sont en train de conquérir les cibles TPE-PME, notamment pour les achats tertiaires et non stratégiques.

Mais il est vrai qu'elles rencontrent encore quelques difficultés auprès des clientèles Grands Comptes et Marchés Publics, en particulier pour les achats stratégiques ou primaires.

Avant d'entrer dans le détail de ces difficultés, précisons qu'il existe 3 modèles d’extension massive de l’offre :

  • le modèle de drop shipping industrialisé, où un distributeur expose à ses clients des catalogues de fournisseurs qui effectueront la livraison,
  • le modèle Marketplace qui met en relation des vendeurs et des clients autour d'un opérateur tiers de confiance,
  • et la combinaison de ces 2 modèles.

Les avantages et inconvénients de ces modèles sont très différents. Pour les Grands Comptes et Marchés Publics, le modèle Marketplace présente 5 limites principales.

1. Le risque de requalification juridique de la marketplace

Sur le papier, le modèle Marketplace bénéficie d'une excellente image. Par exemple, il se montre très efficace pour la délégation de tâches aux vendeurs - lesquels prennent en charge l'onboarding des catalogues, la gestion des stocks et des prix, la gestion des commandes et du service client, etc.

Mais la marketplace repose sur un modèle économique particulier, qui peut poser problème à une clientèle Grands Comptes et Marchés Publics.

Par exemple, la notion de tarifs personnalisés ou négociés avec l'opérateur est problématique puisque, sur une marketplace, le prix est ordinairement maîtrisé par le vendeur. Or, si la marketplace impose des prix négociés à ses vendeurs, ceux-ci pourront lui reprocher de ne pas respecter le modèle standard d'intermédiation, c'est-à-dire de faire du "drop shipping déguisé" - cette requalification pouvant être faite devant un tribunal.

Tout récemment, Cdiscount a échappé à une qualification de responsabilité sur des produits contrefaits vendus sur sa Marketplace, en particulier grâce au fait de n’avoir en rien modifié les informations fournies par le vendeur, et donc en étant resté dans un rôle d’hébergeur et pas d’éditeur.

Pour répondre aux besoins de ces clients et pour réduire le risque juridique, l’opérateur s'obligera donc à reprendre de nombreuses responsabilités (conformité produit, déclarations de taxes, relations clients, etc.). Ce qui complique le modèle de marketplace pure et impacte sur sa rentabilité...

2. Des difficultés informatiques pour garantir un assortiment par client

La clientèle Grands Comptes et Marchés Publics a tendance à compartimenter ses approvisionnements : tels produits, à tel prix, chez tel fournisseur.

La marketplace doit donc filtrer les assortiments selon les clients qui se connectent, et les associer aux tarifs négociés.

Cette situation n'est pas toujours bien gérée par les solutions du marché.

3. La contrainte de la facture unique

Pour une clientèle Grands Comptes et Marchés Publics, la hantise est de multiplier les fournisseurs. La volonté est de rationaliser le coût d'achat complet - lequel inclut le traitement des factures, bons de commande, rapprochement des paiements et livraisons, etc.

D'où l'enjeu de réduire la facturation. Mais en marketplace, le standard actuel est le suivant : s'il y a 5 vendeurs dans une même commande, cela se traduira par 5 factures.

Des entreprises comme Webhelp Payment Services proposent des solutions packagées de facturation pour compte de tiers. Principe : l'opérateur signe un mandat de facturation avec chacun des vendeurs, lesquels autorisent l'opérateur de la marketplace à émettre en son nom et pour son compte les factures faites au client final.

Avantage de cette solution : une bonne standardisation des factures, qui deviennent plus simples à intégrer par le client et par la plateforme.

Ainsi, par exemple, l'opérateur peut rassembler l'ensemble des factures mensuelles dans un relevé de factures, ce qui simplifie beaucoup les tâches de gestion et de rapprochement au niveau des clients.

Une limite toutefois : certains commissaires aux comptes peuvent considérer que cette facturation devient un "fourre-tout" et exiger un compte de tiers par fournisseur. Au final, tout dépend de la stratégie comptable du client.

La seule solution alternative pour produire une facture unique est de passer en modèle dropship, pourquoi pas en s’appuyant sur l’outil informatique de marketplace : l’opérateur crée le catalogue de référencement des vendeurs, gère la vente auprès du client final, transmet la commande au vendeur, lequel gère la livraison en drop ship au client final. Cette solution revient à prendre la responsabilité de la vente côté opérateur (conformité produits, taxes, etc.).

4. La rationalisation de la logistique

Les clients Grands Comptes et Marchés Publics veulent rationaliser la livraison des produits. Bien souvent, ils imposent des créneaux de livraison, associés à des pénalités. Cette situation est complexe à gérer pour une marketplace, dans laquelle chaque vendeur gère ses expéditions.

Il existe des solutions de contournement logistiques, comme les regroupements des livraisons dans les entrepôts du distributeur de la marketplace (cross dock). Dans un deuxième temps, ce distributeur gère les livraisons dans les créneaux convenus avec le client.

Ces solutions sont cependant complexes à mettre en place, plus coûteuses, et elles allongent les délais de livraison.

5. Un service client internationalisé

Autre exigence : le service client devra opérer dans la langue et dans les créneaux horaires souhaités par le client Grand Compte ou Marchés Publics.

Cas de figure : un vendeur allemand doit assurer les relations avec un client français de la marketplace. Si ce vendeur n'en est pas capable, il faut un passage de relais.

Sur ce plan, la marketplace doit assumer des coûts qu'elle était censée économiser "sur le papier".

Dans le second article de cette tribune*, je vous invite à découvrir que l'opposition classique entre Marketplace et Drop Shipping mérite d'être dépassée.

François Duranton, CEO de ZeTrace

 

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2019 : les marketplaces vont bouleverser le marché B2B

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2019 : Les marketplaces vont bouleverser le marché B2B

Retour sur la matinée d'échange autour des Marketplaces B2B, en vue d'éclairer les grandes évolutions et les challenges qui vont certainement marquer l'année 2019 !

 

"Nous sommes partis d'un constat : alors qu'en 2017 nous en étions au tout début du "printemps des marketplaces B2B", nous assistons aujourd'hui à sa complète fleuraison !", annonçait Sébastien Murbach, Partenaire chez Roland Berger, en ouverture de la matinée d'échanges du 25 octobre 2018.

Un travail d'analyse engagé par Roland Berger depuis 2 ans, en partenariat avec Webhelp Payment Services et Mirakl, et qui se traduit par la publication annuelle d'un Observatoire Marketplace B2B et un fil d'actu #MPB2B sur Twitter.

"Les marketplaces B2C ont radicalement transformé de nombreux marchés. Depuis 2017, c'est le B2B qui a commencé à adopter cet outil de transformation. Beaucoup de facteurs avaient freiné ce développement, comme la complexité des relations B2B, l'importance des négociations, du conseil ou de la contractualisation", a également souligné Sébastien Murbach.

Ces facteurs sont aujourd'hui maitrisés, et l'année 2019 va encore renforcer le développement des places de marché B2B. C'est le point de vue d'Alfred Hawawini, Directeur B2B Business chez Mirakl : "Mirakl, Webhelp Payment Services et Roland Berger partagent la même conviction : les marketplaces B2B ne sont plus un phénomène émergent mais une volonté forte des acteurs B2B de transformer leur activité en profondeur".

Les 4 modèles de marketplaces B2B

"En 2017, les projets Marketplace étaient très tournés vers les vendeurs, explique Jérôme Connac, Business Developer chez Webhelp Payment Services. Aujourd’hui les projets concernent plus nettement les acheteurs et leurs attentes. C’est pourquoi nous voyons beaucoup de Directions des Achats s’intéresser aux nouveaux modèles de Marketplace. Ce phénomène devrait encore s'accentuer en 2019."

Cette nouvelle classification en 4 modèles est en effet partagée par Mirakl, Webhelp Payment Services et Roland Berger :

1. Extension de gamme (B&S) ou One-Stop-Shop

Typiquement initié par un distributeur ou grossiste qui veut élargir son offre de produits et de services par l’intermédiaire de vendeurs tiers, afin de créer un One-Stop-Shop. L'objectif est d'augmenter la fidélité des clients et de créer des barrières à l'entrée pour de nouveaux compétiteurs.

2. Plateforme de distributeurs ou Distribution Channel Extension

Initié par un fabricant ou un fournisseur de services qui veut se créer de nouveaux canaux de vente sans compromettre ses canaux actuels. L'idée est de fidéliser les clients existants et d'en attirer de nouveaux grâce à une plateforme optimisée.

3. Hub Interne ou Business Model Transformation

Un distributeur ou fournisseur de service veut se créer ou se réorganiser autour d'une marketplace afin de faciliter le croisement entre l'offre et la demande sur un marché peu structuré. Ce besoin vient essentiellement des acheteurs qui souhaitent rationnaliser leur poste achat en référençant un unique fournisseur pour une même catégorie d’achat : par exemple, les objets publicitaires avec PandaCola.

4. Plateforme d’achat ou Procurement Network

Ce service est initié par les membres d'un groupe d'acheteurs ou de départements d'achats, qui souhaitent accéder facilement à des offres aux prix attractifs. Dans cette catégorie de donneurs d’ordre, 4 besoins forts ressortent :

  • la mise en concurrence automatique des fournisseurs
  • une excellente expérience d'achat e-commerce
  • une facilitation de la gestion comptable
  • une gestion des fournisseurs simple et automatisée

Le paiement, un élément clé pour le développement d'une marketplace

Quel que soit le modèle choisi, il doit offrir un système de paiement adapté aux particularités du B2B, au niveau national et international. Comme le résume Axel Mouquet, les 4 challenges vont rester les mêmes en 2019 :

  • la conformité avec les réglementations et les usages nationaux,
  • la diversité des moyens et méthodes de paiement,
  • le caractère asynchrone des différents termes de paiement,
  • la gestion de la facturation.

Les témoignages AccorHotels, Première Vision et de Pandacola

Chacun des 4 modèles présente des avantages et des défis. Pour exemple, 3 invités sont venus témoigner de l'expérience marketplace acquise dans leur entreprise : le groupe AccorHotels, l'organisateur de salons de mode Première Vision, et la startup Pandacola qui réinvente la distribution des cadeaux d'entreprises.

Groupe AccorHotels : une plateforme d'achat internationale qui suit un modèle de Procurement Network

"Nous négocions les prix pour les produits et services dont nos 4500 hôtels ont besoin dans le monde, explique Coline Pont, Chief Procurement Officer de la région Southern Europe chez AccorHotels. Notre plateforme doit répondre aux besoins d’une trentaine de marques, aux caractéristiques très différentes. L'objectif de cette plate-forme est de permettre à nos clients hôteliers de réaliser des économies et de faciliter les processus d'achat des hôtels. Actuellement, nous allons également conquérir des clients qui n'appartiennent pas au groupe AccorHotels : c'est l'un de nos axes de développement."

Première Vision : réunir les pros de la mode autour d'un modèle One Stop Shop

La place de marché Première Vision est consacrée aux professionnels du textile. Elle est ouverte aux exposants et aux visiteurs des salons Première Vision, en France et dans le monde. Sa vocation est de développer les échanges entre les professionnels du textile et de la mode (distributeurs, marques, accessoiristes, etc.).

"Cet univers est composé de nombreux artisans, il est peu structuré et le rythme des collections ne cesse d'accélérer. Notre place de marché ne prétend pas remplacer les contacts humains mais elle les complète efficacement. Près de 70% des visiteurs de notre site web se connectent sur notre marketplace. Nos challenges portent notamment sur l'accompagnement des vendeurs qui ont peu de maitrise des outils digitaux. D'où la mise en ligne de nombreux tutoriels", résume Gaël Séguillon, Head of Marketplace Première Vision.

Pandacola : vendre des cadeaux d'entreprise suivant un modèle Business Model Transformation

La place de marché Pandacola va commercialiser des cadeaux d'affaires et autres goodies. "Nous sommes les seuls sur le marché européen. Peu structuré, ce marché regroupe 2500 revendeurs d'objets publicitaires en France, dont seulement une dizaine ont un CA dépassant les 10 millions d'€. D'où notre volonté de proposer une marketplace pour structurer ce marché dès 2019. Nos vendeurs étant peu digitalisés, nous les accompagnons de façon intensive et nous publions beaucoup de supports", explique Arthur Manier, CEO et fondateur de Pandacola.

Pour en savoir plus sur les évolutions attendues en 2019 et sur les événements en préparation, envoyez votre demande à Christophe de Sahb (CDesahb@wps.webhelp.com).

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[CR 12.10] Quelles stratégies pour votre Marketplace B2B ?

Le 12 octobre avait lieu la seconde édition de la matinale des marketplaces B2B dans les locaux de Webhelp. Le thème de cette année 2017 : Le Printemps des Marketplaces.

Au programme, conférence avec Olivier de Panafieu, co-managing Partner chez Roland Berger et auteur de l'étude « The Spring of B2B Marketplaces » ; puis table ronde sur les stratégies de marketplaces B2B avec les pionniers du secteur : Vincent Belhandouz de Aniel, Sylvain Bozoc de Métro, et enfin Renaud Enjalbert de Procsea.

Les places de marché jouent un rôle essentiel dans la digitalisation des entreprises B2B. Cependant, toutes celles-ci n’utilisent pas forcément la même stratégie. Une étude a mis en avant 4 différents modèles :

  1. La stratégie Long-tail Growth permet aux entreprises de proposer un panel de produits le plus large possible, en intégrant des vendeurs tiers dans leur plateforme, afin de développer son offre auprès de sa clientèle mais également de l’élargir en partant à la conquête de nouvelles cibles.
  2. Defensive One-Stop Shop a pour principe de recruter de nouveaux vendeurs afin de fidéliser sa clientèle en élargissant la gamme de produits et services proposée. Cette stratégie peut être à la fois défensive avec comme but principal la conservation de ses clients qui pourraient être tentés par la concurrence pour compléter leurs achats, mais elle peut être également offensive en permettant une approche verticale.
  3. Dans la conjoncture actuelle, il y a des périodes où l’offre et la demande se rencontrent difficilement. Les marketplaces permettent aujourd’hui de transformer ainsi que de créer de nouveaux métiers et modèles, et donc de proposer une solution pour palier à ce problème. Ce phénomène est celui qu’on appelle : Business Model Transformation.
  4. Autre stratégie principalement utilisée par les industriels, les manufacturiers directement , la Distribution Chanel Extension. Celle-ci permet de doter ses distributeurs d’une stratégie digitale efficace, et de faciliter leur sélection par les clients disposant ainsi d’une plateforme unique où ils sont tous référencés.

Après avoir défini quelles étaient ces différentes stratégies, voici le retour d’expérience de nos pionniers.

La stratégie Defensive one-stop shopping :

Logo ANIEL - Spécialiste carrosserie Vincent Belhandouz, Aniel use de cette stratégie sur sa marketplace lui permettant de développer ses ventes e-commerce dont la part est déjà de 85%. Aniel adopte une stratégie à la fois défensive, en anticipant ainsi l’arrivée de concurrents digitaux dans son secteur, mais aussi offensive en développant une large gamme de produits lui permettant de faire croître sa part de marché sectorielle.

Logo METRO

Sylvain Bozoc, Métro a également opté pour une stratégie tournée vers sa cible de clientèle : les transformateurs (hôtels, restaurants…). Le réseau de retail physique étant très fort en France, la stratégie est donc de se concentrer ici sur une cible de clientèle précise, et de lui proposer un approfondissement de l’offre grâce à la marketplace. Afin de proposer une place de marché attrayante, il est souvent nécessaire de revisiter l’expérience d’achat, en offrant des services additionnels que ne peut pas proposer le réseau physique. Le client doit être au centre de cette stratégie, un site marchand doit servir à la fois de canal d’accompagnement client réfléchi et optimal offrant une forte valeur ajoutée.

La stratégie Business Model transformation :

Logo Procsea - Marketplace B2BEn misant sur la force de vente, Renaud Enjalbert, Procsea ; a fait le choix de consacrer une part très importante des salariés à l’équipe commerciale. En effet, la stratégie de Procsea est de faire rencontrer, grâce à l’outil digital, l’offre et la demande dans un secteur, le mareyage (vente de poissons), très fragmenté et intermédié. L’approche commerciale est donc particulièrement importante sur ce marché complexe où la digitalisation est très récente. L’objectif est de convaincre les différents acteurs de la chaîne (mareyeurs, cuisiniers, grande distribution…) de passer au digital sur un marché où jusqu’alors les canaux téléphoniques ou physiques étaient les plus utilisés. Le digital ne signifie donc pas la fin du contact humain, bien au contraire.

 

Les différents modèles qu’offrent les marketplaces ont permis aux différents acteurs B2B d’accélérer leur digitalisation en apportant non seulement des solutions aux challenges rencontrés par l’adaptation du e-commerce au B2B, mais aussi des opportunités d’accélération de leur développement digital.

2017 représente clairement le printemps des marketplaces. Nombreux sont les projets qui voient le jour autour de ces différentes stratégies. Avec optimisme, nous pouvons nous attendre à ce que 2018 en soit l’été.

 Découvrez aussi :

Le printemps des marketplaces B2B : Modélisation de l'impact des stratégies des marketplaces B2B

Marketplaces : Le B2B fait sa révolution digitale

[ITW] Marketplaces B2B : Les 4 principaux modèles et les grandes tendances

 

 


[ITW] Marketplaces B2B : Les 4 principaux modèles et les grandes tendances

Marketplaces BtoB

Les marketplaces B2B ont le vent en poupe ! Pour s'y retrouver parmi les nombreuses initiatives, voici une typologie qui distingue 4 modèles principaux, suivie par une analyse de tendances.

Comment s'organisent les marketplaces B2B actuelles ? C'était l'une des questions abordées lors de l'événement Le printemps des marketplaces b2b, organisé par Webhelp et Mirakl en octobre 2017. A cette occasion, 4 types de modèles ont été étudiés.

Lors d’une interview d’Olivier de Panafieu (co-managing partner France chez Roland Berger) par Axel Mouquet (directeur du développement de Webhelp Payment Services).

Axel Mouquet résume ici ses interventions en 4 points, puis Olivier de Panafieu analyse les tendances dans le domaine des marketplaces B2B.

Modèle 1 - Long-tail growth : un catalogue étendu à l'infini

"Dans un modèle de vente long tail, ou longue traîne, on constate que les faibles ventes de produits en grand nombre peuvent finalement générer un chiffre d'affaire supérieur à celui des produits phares, explique Axel Mouquet. Sur une marketplace, le modèle long-tail growth donne donc la priorité à une offre très abondante, alimentée par les vendeurs hébergés."

Ce modèle est souvent adopté par un gros distributeur ou un opérateur ayant déjà une clientèle large et fragmentée, parfois pour contrer l'arrivée d'un pure player. Ce distributeur maîtrise généralement la logistique entre ses fournisseurs et ses clients. Grâce aux vendeurs hébergés, il peut compléter ou diversifier sa propre gamme avec une multitude de produits plus rares, différenciant, saisonniers ou très spécifiques.

"D'un côté, le distributeur allonge sa gamme de produits, à moindre coût. De l'autre, il s'ouvre à de nouveaux clients qui n'étaient pas forcément captés par son offre centrale. Avec ce modèle de long tail growth on peut étendre le choix à l'infini - sous réserve de créer un site qui puisse donner un choix clair au client !", souligne Olivier de Panafieu. Ce modèle long-tail growth semble aujourd'hui le plus répandu.

Modèle 2 - Defensive one-stop-shop : développer une offre verticalisée

"Chez beaucoup d'acteurs bien installés, l'arrivée d'Amazon sur le marché B2B a déclenché une logique de réduction du risque, constate Axel Mouquet. Le modèle defensive one-stop-shop en découle : fidéliser le client en lui proposant des produits et services qu'il allait chercher ailleurs."

En général, l'opérateur d'une marketplace defensive one-stop-shop est un distributeur dédié à une catégorie de clients assez homogène, auxquels il a l'habitude de fournir une famille de produits ou services bien particuliers.

"Il est judicieux d'adopter ce modèle après avoir étudié la globalité des besoins de ses clients, conseille Olivier de Panafieu. L'idée est de leur proposer l'essentiel des produits et services nécessaires à l'activité de l'ensemble de leur entreprise, afin qu'ils n'aient pas besoin d'aller ailleurs. Ce modèle est verticalisé et défensif mais rien n'empêche d'en faire, à terme, un modèle multi-verticalisé ou offensif !"

Modèle 3 - Distribution channel extension : l'industriel ou le fournisseur se replace au centre

Dans quelques secteurs industriels, notamment l'informatique, le marché s'est structuré autour d'un nombre réduit d'acteurs de taille mondiale. Pour réaliser des ventes et fournir les services indispensables (livraison, installation, maintenance...), ces industriels passent souvent par des circuits de revendeurs nationaux ou locaux (value added resellers, installateurs, etc.).

"En adoptant le modèle distribution channel extension, l'industriel créé une marketplace pour l'ensemble de ses revendeurs et installateurs, explique Olivier de Panafieu. Il se replace ainsi au centre, puisqu'il gère le tunnel de choix et de paiement, c'est-à-dire l'essentiel de l'expérience client."

Pour les clients, ce modèle est rassurant puisqu'il crée un lien direct avec la marque. A l'industriel, il apporte un meilleur contrôle de son image de marque, et une rationalisation de sa logistique. Quant aux revendeurs et installateurs, ils bénéficient d'une vitrine internet très valorisante.

"Pour l'industriel, il s'agit bien d'une extension de son canal de vente historique. Ce modèle est bien adapté aux industriels, constructeurs d'automobiles ou de matériel agricole, par exemple, et va fortement se développer", résume Olivie de Panafieu.

Modèle 4 - Business model transformation : pour structurer un marché

Moins homogène que les précédents, ce modèle englobe une réalité plus large et plus floue : celle des marchés peu structurés. "Dans certains secteurs, l'offre et la demande se rencontrent difficilement, constate Axel Mouquet. Une marketplace pourra justement jouer un rôle fédérateur, du côté de l'offre comme de la demande."

Parmi ces secteurs d'activités, on peut citer le recyclage ou la fourniture de pièces détachées usagées - la mise à disposition d'un produit n'étant guère prévisible à l'avance, de même que son besoin côté client.

Dans certains domaines, comme l'achat-vente des produits de la mer, c'est la multiplicité des intermédiaires qui peut poser problème (baisse de la qualité du produit due à des délais de livraison allongés, nombreux coûts d'intermédiation, faible rémunération du producteur...).

"Sur ces marchés peu structurés, finalement assez nombreux, la marketplace apparaît comme la solution pertinente pour faire émerger un nouveau business model, voire un nouveau métier", conclut Olivier de Panafieu.

Tendances : 2 questions à Olivier de Panafieu, co-managing partner France chez Roland Berger

Le modèle de marketplace "Distribution channel extension" ne semble concerner que peu d'entreprises aujourd'hui. Avez-vous des exemples ?

On peut citer Hewlett Packard Enterprise : sa marketplace est un écosystème conçu pour que les clients aient le sentiment d'acheter chez Hewlett Packard, alors que in fine ils achètent à un distributeur qui se trouvait peut-être déjà dans le circuit historique. On peut aussi imaginer d'autres cas qui illustrent ce modèle. Il existe par exemple des regroupements de vendeurs, dans un espace qui est mis à disposition par un opérateur : c'est la cas de la marketplace physique de Rungis. De tels modèles pourraient se prolonger avec des marketplaces digitales et il y a actuellement des projets qui suivent ce modèle.

On peut aussi imaginer des marketplaces de services B2B, qui sont d'un niveau de complexité encore plus élevé. Il en existe déjà dans le domaine des transports routiers. Nous sommes persuadés que les marketplaces de services vont beaucoup se développer.

Quels sont les secteurs B2B les plus concernés par les marketplaces ?

Tous les secteurs B2B sont concernés, dès lors qu'il y a une fragmentation amont et aval : c'est cette double fragmentation qui donne son intérêt à la marketplace. Quand il y a concentration amont et aval, ce sont d'autres modèles qui se mettent en place.

Cette double fragmentation existe dans le secteur artisanal, comme la construction. Il y a aussi le monde des commerçants, et pour la totalité de leurs besoins. Le monde médical connaît également une grande fragmentation, de même que le monde du transport où il y a beaucoup d'individuels. Il faut enfin citer les secteurs où les produits ou services sont difficiles à trouver pour une entreprise ou un professionnel. En tous cas, pas de doute : c'est bien le printemps des marketplaces B2B !

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La Fédération de l’Industrie de la Chaussure Espagnole lance son projet de marketplace !

FICE (Federación de Industrias del Calzado Español) la fédération de l’industrie de la chaussure espagnole, a annoncé son projet de lancer une Marketplace internationale : Shoes From Spain B2B Marketplace.

"Shoes From Spain" rassemble déjà plus de 700 entreprises espagnoles de l’industrie de la chaussure et est présent sur la plupart des salons internationaux de ce secteur (MOMAD, MICAM etc…). C’est lors de ces salons que s’effectuent la plupart des ventes, mais FICE a pour volonté de proposer un outil digital complémentaire à ces derniers. La découverte des produits va continuer à se faire sur les salons, mais il sera possible d’acheter tout au long de l’année grâce à une plateforme marketplace "Shoes From Sapin"..

Lors du MOMAD à Madrid début mars, une table ronde autour de ce sujet a eu lieu, rassemblant les fabricants et les détaillants pour analyser leur ressenti. Les fabricants ont affirmé qu’il ne pouvaient pas ignorer ce canal digital, et les détaillants ont approuvé cette démarche intéressante, tous à cause de la flexibilité et de la simplification des ventes qu’il permet.

L’objectif de FICE est que cette plateforme deviennent opérationnelle pendant le deuxième semestre 2017 !