Tendances 2020 – Réussir à aligner la mission de l’entreprise et l’expérience client (2/4)

Quelles seront les tendances et les bonnes pratiques des années 2020 ? À l'occasion de ses 20 ans, Webhelp recense celles qui méritent de vous inspirer en ce début de décennie. Voici 3 tendances concernant le nécessaire alignement de la mission de l'entreprise et de l'expérience client. Parmi les enjeux : de profonds changements dans les métiers de la CX. Êtes-vous prêt ?

 

1 - Les entreprises vont (beaucoup) changer leurs priorités

Le vent tourne ! Les années 20 semblent, très clairement, amorcer un tournant historique :

  • 181 CEO et top managers américains ont déclaré collectivement que la valeur pour les actionnaires n'est plus leur objectif principal,
  • parmi les signataires : Jeff Bezos, Tim Cook, Dennis A. Muilenburg (Boeing), Mary Barra (General Motors), Larry Fink (BlackRock), Brian Moynihan (Bank of America) et Jamie Dimon (J.P. Morgan Chase)...
  • les nouvelles priorités sont : l'investissement sur les employés, la valeur délivrée aux clients, la collaboration éthique avec les fournisseurs, et le respect des personnes et de l'environnement,
  • ces engagements sont présentés comme le nouveau standard de responsabilité des entreprises.

Ces nouvelles priorités stratégiques sont parfaitement incarnées par les entreprises à mission ou mission driven (voir Mission driven : consensus chez les marques retail e-commerce)

Concrètement, le grand enjeu est de réussir à aligner l'expérience client avec la mission et les valeurs de la marque - et surtout avec ses comportements effectifs.

Le risque ? De façon certaine, les années 20 seront celles d'un désaveu, voire de sanctions, envers les marques peu vertueuses.

Dans ce cadre, le contenu de marque (brand content) devrait continuer de jouer un rôle significatif, étant capable de produire des récits authentiques et porteurs de sens. Cette production éditoriale devant transmettre la culture de l'entreprise et informer avec transparence sur ses actions.

À ce titre, les actions RSE et DD de la marque mériteront probablement d'être présentées, à condition d'apparaître pour ce qu'elles sont : modestes.

 

2 - Expérience d'achat : 3 facteurs vont contribuer à une évaluation positive

Le nouveau credo de la décennie qui s'ouvre pourrait être : "Think local, act local !". Il résume la volonté des Européens de consommer plus local et responsable (Cetelem 2019 - 17 pays).

En pratique, comment articuler ces hautes aspirations avec des micro-actions d'amélioration continue de l'expérience client ?

Qu'elle soit digitale ou en magasin, rappelons que l'expérience client est une impression globale comme l'a établi l'étude X Index (Opinion Way - BETC Digital - France, 2018). Son efficacité serait déterminée à :

  • 16% par la puissance de la marque,
  • 52% par la relation d'accompagnement des clients,
  • 32% par le parcours d'achat.

Au final, cela donne 3 leviers d'action - interdépendants - pour donner une impression favorable !

Attention toutefois à ne pas négliger le premier, la puissance de la marque, car au niveau international la tendance de fond est claire :

  • 57% des 18 980 personnes interrogées dans le monde par NRF et IBM (Meet the 2020 consumers driving change), voudront modifier leurs habitudes d’achats en 2020 afin de réduire les impacts négatifs sur l’environnement,
  • 73% des consommateurs trouvent "très important" de disposer d’informations de traçabilité et de transparence des produits,
  • parmi eux, 71% seraient prêts à payer plus cher pour y accéder.

 

3 - Customer Experience : il faudra vite donner des preuves d'efficacité sinon...

Pour conclure sur les enjeux de l'expérience client dans les prochaines années, il est intéressant de résumer les grandes conclusions - parfois alarmantes - de Forrester (For CX, It’s All About Proving Business Results) :

  • 1/4 des professionnels de la CX va perdre son emploi : en particulier ceux qui ne pourront justifier leurs résultats de façon convaincante (KPIs, ROI...)
  • le nombre de professionnels de la CX va augmenter de 25% : ce qui paraît paradoxal mais s'explique par la compréhension croissante de l'importance stratégique de cette fonction

Dans ce contexte tendu, la tendance à faire l'erreur d'adopter des dark patterns va se développer : sous pression, des entreprises vont être tentées de mettre en place ou de développer des manoeuvres de "datapulation" (pour complexifier l'opération de désabonnement, ou en piégeant le visiteur pour qu'il passe plus de temps sur leur plateforme, ou en lui faisant accepter des conditions limites, etc.).

Or, pour protéger leurs utilisateurs, des acteurs de référence comme Apple, Google ou Samsung vont multiplier les outils de “digital diet” et autres “deception blockers”. Quant aux réglementations, elles iront dans le même sens.

À l'avenir, certains raccourcis seront finalement... des impasses ! Mais les opportunités paraissent immenses pour les années à venir, sous réserve de suivre les tendances de fond.

 


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Réponse de Webhelp au coronavirus Covid-19

Webhelp continue ses activités de manière responsable

Comment répondons-nous à la crise de Covid-19 pour assurer la continuité de nos activités au bénéfice de nos collaborateurs, de nos clients et de leurs clients ?

Nous faisons face à une période de stress et d’incertitude sans précédent. Des individus aux familles en passant par les entreprises, nous avons tous été impactés par les effets du virus. Nous reconnaissons que le paysage mondial de toutes les entreprises a changé en raison de la crise actuelle engendrée par le Coronavirus (COVID-19).

C’est pourquoi il est de la plus grande importance pour nous, en tant que Webhelp, d’assurer que nous répondions rapidement, correctement et avec agilité comme l’une des meilleures entreprises de BPO (Business Process Outsourcing) au monde.

Avec plus de 55 000 collaborateurs et opérant dans plus de 35 pays, nous assumons une énorme responsabilité dans la continuité des activités, tout en accordant la priorité à la santé et à la sécurité de nos équipes. Réduire au maximum les risques pour nos collaborateurs et l’entreprise est notre priorité numéro un et nous avons adapté nos manières de travailler grâce à de nombreuses initiatives mises en place, rendant notre entreprise meilleure pour l’avenir.

Toutes ces initiatives ont été mises en œuvre en parfaite conformité avec la mission, la vision et les piliers culturels de notre entreprise.
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Se concentrer sur la sécurité de nos collaborateurs.

Chez Webhelp, nous savons que par-dessus tout, ce sont nos collaborateurs qui font de nous ce que nous sommes et qui nous permettent d’offrir à nos clients des services de qualité.

“ Nous sommes aujourd’hui confrontés à une situation inédite, qui exige que nous adoptions une approche citoyenne exemplaire pour protéger les personnes les plus vulnérables et que nous fassions tout notre possible pour limiter la propagation de cette pandémie. ”

Nous sommes responsables de plus de 55 000 personnes au sein de notre organisation et de bien d’autres encore dans les communautés où nous opérons. Par conséquent, notre première priorité est de protéger nos employés en tirant parti de toutes les options qui s’offrent à nous, tout en respectant strictement les lignes directrices établies par l’Organisation Mondiale de la Santé et les réglementations des gouvernements locaux applicables.

Des protocoles sont mis en place pour guider notre personnel, notre direction et nos clients dans toutes nos régions. Ces protocoles sont mis à jour au fur et à mesure de l’évolution de la situation et un effort important est fait sur les canaux de communication, en utilisant tous les moyens à notre disposition pour dialoguer avec nos collaborateurs et nos clients.

Les partenariats avec nos clients.

Nous plaçons nos clients au cœur de nos préoccupations et cela signifie que nous travaillons main dans la main avec eux pour nous assurer que nous créons et mettons rapidement en place des solutions adaptées à chacun, en fonction des défis spécifiques qu’il rencontre – perturbations, cessation d’activité, augmentation du nombre de contacts – mais aussi que nous restons conformes à toutes les exigences réglementaires et de confidentialité des données. L’instauration et le maintien de la confiance que nous accordent nos clients sont essentiels à la ténacité de notre entreprise.

Nous restons en contact permanent avec nos clients pour anticiper leurs besoins et répondre à leurs contraintes, que ce soit dans le cadre d’un travail à domicile ou sur site, tout en respectant toutes les exigences de sécurité et de santé.

Ensemble, nous avons créé des solutions grâce à une approche partenariale qui change la donne constamment sur nos façons de travailler en mobilisant la force de tous nos collaborateurs.

Changer les règles du jeu. 

Les périodes de crise exigent des décisions et des actions rapides. C’est exactement ce que nous faisons, nous prenons des mesures audacieuses pour faire bouger les choses et agir rapidement. Nous nous concentrons uniquement sur la gestion de ces perturbations et avons mis en place une équipe de gestion de crise qui a pour mandat de coordonner toutes les actions et décisions du groupe.

Grâce à nos équipes agiles, nous sommes en mesure de mobiliser toutes les options qui s’offrent à nous en adoptant une approche globale et unifiée des défis auxquels nous sommes confrontés

"Nous devons rester attentifs, créatifs, opportunistes et capables de changer les règles du jeu en toutes circonstances." 

Notre capacité à identifier, résoudre et considérer les défis comme des opportunités nous amène à réformer notre façon de travailler. La réaction rapide de toutes nos équipes, y compris les services informatiques et de gestion des installations, nous a permis de continuer à fournir nos services dans un environnement de travail sûr pour nos employés. Cela signifie qu’il faut mettre en œuvre des protocoles d’hygiène accrus, travailler à domicile ou à distance à l’échelle de toutes nos zones géographiques le cas échéant, ou appliquer les lignes directrices en matière de distanciation sociale et spatiale pour protéger nos employés qui sont essentiels pour les activités de nos clients jugées indispensables localement sur certains de nos sites.

Nous avons développé une formation spécifique sur les opérations de travail à domicile / à distance et avons formé nos responsables pour qu’ils s’adaptent à cette nouvelle façon de travailler, tout en assurant le bon fonctionnement de notre modèle opérationnel WOW. Nous avons également revu nos pratiques en matière de sécurité et de confidentialité des données pour nous adapter au nouvel environnement de travail et offrir la meilleure protection possible à nos clients et à leurs clients.

Des milliers de collaborateurs ont accepté, en quelques heures, de déplacer leurs activités à domicile ou à distance, notre équipe informatique fournissant les outils et le soutien nécessaires pour que cela soit rapidement assuré. Ce nombre augmente chaque jour, car nous travaillons en permanence avec nos clients pour trouver des solutions alternatives ou de travail à distance
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S’engager auprès de nos collaborateurs chaque jour.

Nous nous trouvons dans une situation très difficile, mais grâce à ce processus de continuité des activités, nous restons unis en tant que Webhelp, et mettons l’humain au cœur de tout ce que nous faisons. Les liens et l’engagement de nos collaborateurs sont régulièrement renforcés par une communication ciblée, l’union des équipes et le renforcement de nos valeurs. #WeAreWebhelp #StrongerTogether

Dans le cadre du programme interne de bien-être de nos collaborateurs WebHealth, nous offrons un soutien par le biais de conseils et d’orientations sur les meilleures pratiques dans les situations difficiles.

Nous avons assuré la continuité de nos activités et créé des opportunités qui changeront notre modèle d’exploitation pendant que nos collaborateurs poursuivent leur parcours chez Webhelp.

Nous sommes fiers de la réaction proactive de nos collaborateurs et de leur capacité à faire preuve d’engagement et d’unité en se mobilisant avec une grande agilité dans cette période d’incertitude.

Nous croyons en deux principes fondamentaux essentiels à toute résolution de cirse: l’ACTION et l’INTELLIGENCE COLLECTIVE.

Aujourd’hui plus que jamais, nous devons rester en mouvement.

Aujourd’hui plus que jamais, nous devons compter sur notre capital humain et le placer au cœur de tout ce que nous faisons.

Aujourd’hui plus que jamais, nous devons vivre selon nos valeurs et notre culture
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Une conversation – La culture, comment ça se passe sur le terrain ?

Avec Daniel Ray, professeur de marketing et Responsable de l'Institut du Capital Client au sein de Grenoble Ecole de Management, nous essayons de découvrir ce qui forme la réalité d'une culture d'entreprise. Pour cela, Daniel Ray s'appuie sur l'expérience accumulée auprès de plus de 100 entreprises, dans le cadre de la méthode COS® (Customer Orientation Score®) qu’il a mise au point à partir des recherches scientifiques du domaine. Celle-ci permet de mesurer l’écart entre les intentions affichées et la réalité d’une culture d’entreprise. Et surtout, au-delà du diagnostic, d’engager les transformations nécessaires !

Qu’est-ce qu’une culture d’entreprise ? Quelles sont les incompréhensions fréquentes à ce sujet ?

Daniel Ray : Faites le test : demandez à des collaborateurs de définir, en quelques mots, ce qu’est une culture d’entreprise. Puis comparez les réponses. Vous verrez surgir de nombreux malentendus ! C’est notre constat numéro un après des années de recherches et des milliers de tests : ce qu’est une culture d’entreprise – et donc comment faire pour la rendre plus orientée client – n’est que rarement connu des collaborateurs. D’où l’intérêt de cette définition, proposée par Deshpandé et Webster : une culture d’entreprise, c’est un « modèle partagé de valeurs et de croyances qui permet aux individus de comprendre le fonctionnement organisationnel et ainsi leur transmet les normes de comportement souhaitées au sein de l’organisation ». Quant à l’erreur la plus fréquente : confondre la culture de l’entreprise et l’amélioration de l’expérience client – alors que la première doit donner vie à la seconde.

 

Quelles sont les conséquences de cette incompréhension ?

D. R. : Les entreprises ont tendance à se rassurer avec un triptyque « normes-process-KPI » qui prétend matérialiser leur culture. Mais ce triptyque n’est qu’un reflet de la culture d’une entreprise – et surtout de ses carences –, donc sa mise en place échoue le plus souvent. Car le risque est que chaque collaborateur, à la manière d’un mauvais acteur, y joue un rôle de composition, sans conviction ni intelligence, au lieu de jouer d’instinct, guidé par des valeurs et croyances assimilées de façon naturelle. Une culture ne se décrète pas, elle se vit. C’est elle qui aligne les forces de l’entreprise, bien en amont des « normes-process-KPI ».

 

En quoi consiste la méthode COS® ? Que peut-elle apporter ?

D. R. : Dans un cadre de recherche, notre constat numéro deux, c’est que les directions d’entreprise ne savent pas auditer leur propre culture, et donc ne savent pas quoi faire pour la changer. Notre démarche consiste donc à mener une double investigation. Le diagnostic COS Employee® porte sur les croyances et les valeurs individuelles des collaborateurs. Il repose sur les neurosciences et permet de mesurer l’effort que doivent
faire ces personnes» pour penser et agir dans l’intérêt du client. Et le diagnostic COS Company® mesure les croyances et les valeurs ressenties au quotidien par les collaborateurs, et venant de l’entreprise. Ce double audit va souvent mettre en évidence de profondes différences entre les filiales, les magasins et les équipes d’une même marque. Ces différences appelleront des actions de correction de la culture client très ponctuelles et spécifiques, quasi chirurgicales.

 

Quels sont vos conseils pour changer la culture de l’entreprise ?

D. R. : Cela m’amène à notre constat numéro trois : trop d’entreprises se contentent d’un diagnostic et abandonnent leur projet de transformation culturelle au profit d’un n-ième projet mirobolant ! Donc, en premier lieu, ne vous arrêtez pas au diagnostic et faites du changement de culture votre priorité absolue. Car comme l’a parfaitement résumé Lou Gerstner, ex-Président d’IBM, « la culture n’est pas un aspect du jeu, c’est le jeu lui-même ! ». Ensuite, vous aurez besoin d’une impulsion stratégique : votre direction générale doit être convaincue et en première ligne. Mais attention, ne faites pas de « customer washing », qui consiste à s’afficher comme étant orienté client alors qu’on ne l’est pas. Enfin, travaillez à deux niveaux : obtenez de nombreux petits résultats à très court termes et engagez des actions sur le plus long terme. Faites de ces petits résultats des quick wins et vous verrez que le changement de culture n’est pas une montagne à gravir ! C’est au contraire une source de rentabilité et de bonheur au travail.

Des exemples de petits changements ?

D. R. : Demain, lors de votre comex, nommez un « représentant du client ». Il aura le droit de recentrer les échanges sur cette question fondamentale : cette décision m’apporte (ou me retire) quoi, à moi, client ? Un autre exemple de bonne pratique, dans un centre de relation client : quand le dialogue avec le client se passe mal, transférer l’appel à un autre collaborateur. Cela semble être une déresponsabilisation, un non-respect du process, alors que c’est souvent une décision courageuse qui défend les intérêts du client. Et donc, à terme, ceux de l’entreprise.

 


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Un hashtag – #CultureClient

Vous connaissez le poncif de ces dix dernières années ?

"Le client est au coeur de nos préoccupations" ou "Nous sommes orientés client" : c'est l'expression que l'on retrouve le plus souvent copiée-collée dans les rapports d'activité (1). Mais bien souvent il ne s'agit que d'une posture, d'une incantation ou d'un décret. En réalité, la culture client est beaucoup plus profonde, immanente, transverse... Voici quelques conseils simples pour que la culture de l'entreprise soit fondée sur une culture client effective, sans plus attendre.

  1. Diffusez la voix du client. Vous avez des data, des analyses, des verbatim, des éléments qui permettent de bien connaître vos clients ? Ils doivent être largement diffusés : vos clients doivent devenir de "vraies gens" pour tous vos collaborateurs. Faites entendre la voix du client ! Avec Ipsos et l'Académie du Service, nous faisons un sondage depuis six ans, et ses résultats ne changent pas : les collaborateurs surestiment la satisfaction client. D'où la nécessité de clarifier et de diffuser sans cesse votre connaissance des attentes, des perceptions et des frustrations de vos clients.
  2. Faites de la culture client l'affaire de tous. Non, l'entreprise n'est pas coupée en deux : d'un côté, ceux qui sont au contact du client, et tous lse autres, à bonne distance. Cette barrière doit sauter ! Toute l'entreprise doit être orientée client : les dirigeants, financiers, comptables, logisticiens - et même les actionnaires - doivent se montrer alignés et engagés. L'exemplarité reste votre vecteur de changement de culture le plus puissant.
  3. Changez de culture rapidement... Un changement de culture peut se faire sans inevstissements majeurs, et sans attendre la panacée : un audit approfondi, une nouvelle organisation, de nouveaux outils, etc. Pour que les choses aillent vite et bien, mettez les petits changements à l'ordre du jour : faire plaisir au client, développer l'écoute, identifier les bonnes pratiques, les partager, etc. Cette politique des petits pas, des petites victoires, doit porter sur des actions concrètes, mesurables, partageables et se traduire par des formes de récompense ou de reconnaissance.
  4. Valorisez les collaborateurs-ambassadeurs. Dans toutes les entreprises, grandes ou petites, et même dans toutes les équipes, il y a toujours quelques peronnes qui ont compris naturellement, "dans leurs tripes", ce qu'est une bonne relation avec les clients. Empathiques, passionnées, proactives... Trouvez-les, aidez-les à grandir et à partager leurs bonnes pratiques afin de faire vivre votre culture. Encore une fois, c'est l'affaire de tous.

(1) Etudes réalisées par Pierre Volle, professeur à l'université Paris-Dauphine, ex-Président de l'Association française du marketing (AFM)

Thierry Spencer Par @Thierry Spencer : Consultant, conférencier, blogeur sensduclient.com, cofondateur de l'Académie du Service.

 


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B-Case – Comment McDonald’s change sa culture pour s’adapter aux usages nationaux ?

Des hamburgers et des frites ? Pas que ! Au-délà du milliard de burgers vendus dans le monde chaque année, McDonald's vend aussi... des restaurants. Car l'enseigne tend à devenir une franchise, tout en soutenant son développement international. D'où la transformation continuelle de sa culture, suivant deux axes : optimiser son modèle et son organisation, et séduire les papilles des consommateurs du monde entier.

Les consommateurs sont les clients finaux de McDonald's, adultes et enfants, servis dans plus de 37 000 restaurants et plus de 120 pays.

  • Dans un McDo, les consommateurs veulent trouver à la fois des menus "américains" et des recettes ou des saveurs nationales.
  • Le "manger sain" est une tendance de fond dans le monde entier : les fast-foods sont assez mal placés sur ce plan.
  • 77% des Français tentent de privilégier des produits alimentaires locaux le plus souvent posible et aimeraient en trouver plus souvent en restauration (Kantar).
  • En France, McDonald's se développe surtout dans les agglomérations de moins de 15 000 habitants.
  • Ce public jeune et urbain préfère souvent le fast-casual : un mix entre restauration rapide, produits frais et sain, et service à table (Sushi Shop, Class'Croute, Exki, Big Fernand...).

Les gérants franchisés sont un enjeu capital pour la prospérité de McDonald's. Ces chefs d'entreprise, il faut les séduire - pour qu'ils achètent la franchise ! - et les former pendant douze mois à la culture maison.

Face à une concurrence croissante, McDonald's accélère sa transformation vers la franchise totale, au niveau mondial.

Le franchisé a aussi une mission d'ambassadeur culturel : il est explicitement chargé d'entretenir des "relations fréquentes avec les maires et l'ensemble des représentants des collectivités locales".

Dès 2010, McDonald's changeait les couleurs de son logo sur certains marchés européens, officiellement pour "s'intégrer dans le paysage urbain et architectural". Et la marque continue de s'adapter aux exigences ou aux modes culinaires des pays où elle s'implante. Quelques exemples récents de cette stratégie d'adaptation culturelle permanente, qui se fait à 360°.

  • Pour supprimer les caissiers, McDo améliore l'expérience client de ses bornes de commande et de son "service à table".
  • La suppression des pailles et des couvercles en plastique a commencé dès novembre 2019 en France.
  • Plus de 44 millions de livres ont été diffusés dans le cadre de l'opération "Une livre ou un jouet" depuis 2015.
  • Les steacks hachés McDo proviennent de bovins d'origine française pour plus de 51%.

Le+ : McDonald's emploie 2 millions de personnes dans le monde, dont 74 000 en France. Pour recruter les millenials, et faire face au turnover, l'enseigne vient de lancer la candidature via Google Home ou Amazon Alexa, notamment en France, aux Etats-Unis et en Allemagne.

 


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Une info – Chez Renault, le design est devenu LA priorité culturelle

Le design, ce n'est pas ce qui vient après, juste pour faire joli. Chez Renault c'est un pilier culturel, sur lequel repose la conception des voitures, et l'avenir du groupe. Le design émotionnel des véhicules donne naissance à des concept cars spectaculaires, qui préfigurent des gammes pensées pour les grands marchés internationaux. Pour cela, le groupe a su développer une forte culture "glocale", où le design, l'expérience client et le numérique jouent un rôle central.

Le point de vue de Jalil Lahlou, Directeur BU Mobilité & High Tech chez Webhelp.

Reconnaître une Renault du premier coup d'oeil. C'est l'objectif prioritaire donné par Laurens van den Acker aux équipes design Renault, qu'il dirige depuis 2009. Une décision qui résulte d'un constat : le design est devenu le premier critère d'achat d'une Renault dans le monde. D'où le choix de créer une nouvelle organisation reliant le Technocentre de Guyancourt à ses centres locaux basés au Brésil, en Corée du Sud, en Inde et en Roumanie. Au total, cette équipe multiculturelle regroupe 545 personnes, d'une trentaine de nationalités, avec pour mission de codévelopper un design adapté aux attentes et aux particularités de ces marchés.

Pour se donner une identité puissante - autour du claim "La vie, avec passion" -, Renault s'appuie sur une symbolique du "cycle de vie". Elle se compose de six concepts : love, explore, family, work, play, wisdom. Autant de sources d'inspiration pour créer un design émouvant et identifiable - en phase avec les besoins et attentes fondamentaux des consommateurs et des marchés. Plusieurs concept cars en ont directement résulté, comme DeZir, Captur, R-Space, Initiale Paris ou Symbioz. Depuis 2016, avec le concept car TreZor, l'organisation du design pivote vers un modèle qui n'est plus centré sur les gammes mais sur les métiers : design intérieur, design extérieur, couleurs et matières, design UX/UI, etc. L'expérience client et le véhicule connecté sont placés au centre des démarches de design et d'innovation.

Renault entame aujourd'hui une nouvelle mutation stratégique, afin de s'adapter à un contexte international de Mobility as a Service, qui relègue la possession du véhicule derrière l'expérience de mobilité. D'où la création d'une filiale Renault MAI, pour "Mobility as an Industry", qui bénéficie de l'expérience acquise localement par Zity en Espagne, Moov'in à Paris, Karhoo en Grande-Bretagne et iCabbi en Irlande. Dans cette stratégie de glocalisation, trois métiers prennent une importance critique : l'autopartage, le développement de technologies numériques liées à la mobilité et le partenariat avec les collectivités locales et de grands acteurs internationaux. Renault, fondé en 1899, nourrit sa culture en s'appuyant sur ses bases locales, avec une vision et des valeurs internationales. Un besoin vital de se réinventer.

"L'expérience client : un nouveau souffle pour l'industrie de la mobilité."

Jalil Lahlou, Directeur Business Unit Mobility & High Tech

 

 

 

Le changement de culture de Renault fait suite à un changement profond dans les mentalités : posséder un véhicule va devenir secondaire. Pour les consommateurs, les nouvelles priorités seront l'accessibilité des services de mobilité via un smartphone, la connectivité du véhicule et l'expérience émotionnelle de conduite ou d'usage.


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Trois Avis – MAIF : Le champion de la relation client explique le rôle clé de sa culture

Les conseillers clients de la MAIF n'ont pas de scripts... et pourtant la mutuelle figure sur le Podium de la Relation Client®, catégorie Assurances, depuis 15 ans ! Une belle performance qui ne l'amène pas à se reposer sur ses lauriers, au contraire, comme l'explique Cécile Ribour, directrice de la communication du groupe MAIF. Comment aller plus loin que la satisfaction client ? Comment devenir une entreprise à mission ? Ses réponses et conseils aux entreprises.
Qu'est-ce qui est spécifique à la culture MAIF ?

Je suis arrivée à la MAIF il y a environ 2 ans, et j'ai immédiatement perçu la force de sa culture. Il y a un très fort sentiment d'appartenance, qui génère un engagement exceptionnel de tous les acteurs.

J'ai aussi constaté à quel point cette culture est partagée. Je précise qu'à la MAIF, des salariés et des militants travaillent ensemble : ils accueillent et accompagnent nos clients, et ils jouent aussi un rôle important dans la communication et le rayonnement de la mutuelle au cœur des territoires.

Cette culture est liée aux valeurs de la MAIF - solidarité, humanité, confiance. Car quand la mutuelle a été créée, il y a 85 ans, elle se posait comme un modèle alternatif, basé sur l'entraide et la solidarité entre ses membres - chacun étant assureur et assuré. Et aujourd'hui encore, cela reste le cœur de notre modèle, y compris économique.

Pouvez-vous préciser ce modèle économique ? Comment se traduit-il dans les relations avec les clients et les collaborateurs de la MAIF ?

Notre modèle est basé sur la fidélisation. Notre taux d'attrition est le plus faible du marché : cela nous évite de faire de gros investissements pour recruter de nouveaux clients, et ces économies sont réinvesties dans la relation client.

C'est donc un modèle vertueux, qui s'étend jusqu'à la culture interne. Il concerne notre management et l'ensemble de nos relations interpersonnelles.

En toute cohérence, nous sommes ainsi inscrits dans un schéma de symétrie des attentions. En direction de nos sociétaires, les valeurs prônées sont l'attention, l'empathie et la confiance. Et l'on retrouve les mêmes dispositions en interne.

Il y a environ 5 ans, un management par la confiance a été mis en place. Cette décision reposait sur la conviction que l'épanouissement des collaborateurs est un facteur de satisfaction de nos sociétaires, et que de là découlerait la performance de l'entreprise.

Comment cette confiance envers les collaborateurs s'exprime-t-elle ? Peut-elle expliquer que la MAIF soit sur le Podium de la Relation Client®, catégorie Assurances, depuis 15 ans ?

Le fait de faire confiance à un collaborateur se traduit par une plus grande autonomie laissée. Les initiatives sont permises et même encouragées. C'est un facteur d'épanouissement au travail.

Pour prendre un exemple concret : après un sinistre, c'est le conseiller MAIF qui juge lui-même des actions à engager. Cela, bien sûr, dans un cadre établi. D'où ces avantages : le conseiller est responsabilisé, il n'est pas nécessaire de transmettre le dossier à un autre décideur, et le sociétaire a une réponse rapide voire immédiate.

De la même manière, nos conseillers au téléphone n'ont pas de script. Là aussi, la confiance et l'efficacité reposent sur un socle très solide : la culture de la satisfaction.

Et j'ajouterais que le fait que nos collaborateurs soient fiers et engagés dans leur mission, à l'aise dans leurs relations interpersonnelles, cela s'entend au téléphone !

Cette capacité à être en écoute active est déterminante.

À mes yeux, le fait d'être sur le Podium de la Relation Client® depuis 15 ans démontre l'efficacité de notre modèle, de notre culture et de l'engagement de nos collaborateurs et militants. Je souligne cependant que chaque année, nous nous remettons complètement en question : nous sommes persuadés qu'il y a toujours des marges de progression, et c'est cela qui nous fait avancer.

Pour exemple, actuellement, nous travaillons sur la dimension émotionnelle de notre expérience client.

En 2019, la MAIF s'est engagée dans une transformation importante : comment la décririez-vous ?

L'année 2019 a effectivement été marquée par notre volonté de faire de la MAIF une entreprise à mission, ou mission driven. Pour cela, nous nous sommes dotés d'une raison d'être. Elle peut se résumer par : porter une attention sincère à l'autre et au monde.

Bien sûr, cette raison d'être a une relation profonde avec notre histoire, nos valeurs et notre culture. Mais elle doit aussi avoir une capacité de projection tournée vers l'avenir.

En pratique, cette raison d'être nous pousse à aller encore plus loin qu'aujourd'hui ! D'où des questions comme :

  • comment aller au-delà la satisfaction client ?
  • en imaginant que tout le marché parvienne à élever son niveau de service, comment se distinguer ?
  • comment proposer une expérience porteuse de singularité ?
  • comment aller au-delà d'une solidarité et d'une coopération interpersonnelle, pour passer à l'échelle organisationnelle ?

Toutes ces questions - qui sont autant de défis - sont aujourd'hui posées.

En quoi consiste le nouveau plan stratégique de la Maif ? Comment le mettez-vous en relation avec l'approche "entreprise à mission" ?

Ce plan à 4 ans a été lancé le 1er janvier 2019. Il tient compte des points que je viens d'évoquer : être dans l'attention portée et être porteurs d'une expérience exceptionnelle pour nos sociétaires.

L'attention portée aux acteurs internes est source de satisfaction pour eux, et d'une bonne performance pour l'entreprise. Quant au point sur l'attention portée au monde, il est clé : au-delà de la relation sociétaires, qui irrigue notre culture, il existe une fierté partagée - qui est source d'engagement - autour d'un projet qui dépasse le cadre de notre activité assurantielle. Nos consultations internes prouvent en effet que les engagements citoyens de la mutuelle sont un motif de fierté et d'engagement.

Notre volonté est que chacun puisse se saisir de ces principes, et puisse les décliner dans chacune de ses activités. En résumé : comment susciter et soutenir la fierté et l'action ?

Le fait de devenir une entreprise à mission n'est cependant pas une révolution radicale pour nous. L'enjeu est plutôt de passer à l'échelle pour tenir l'ensemble de nos engagements.

En pratique, comment travaillez-vous avec vos équipes pour mener ces changements ?

Il est vrai que nous menons plusieurs chantiers en parallèle ! Pour en revenir à la période d'introduction du management par la confiance, une autre approche a été développée autour de la libération des énergies et de la co-construction.

En symétrie, une direction de l'UX a été mise en place pour travailler l’expérience en direction de nos sociétaires et de nos collaborateurs. Dans ces démarches, la co-construction a une importance centrale.

Pour exemple, il y a quelques années, une démarche de co-construction s'est développée pendant près d'un an, autour d'un accord pour l'organisation du travail. Objectif : rendre le plus de services possibles à nos sociétaires et contribuer à l'amélioration de l'équilibre pro-perso des collaborateurs. L'accord lui-même a été signé en seulement 2 mois et demi !

En conclusion, comment aimeriez-vous résumer cette relation entre la culture de la MAIF et son rôle dans la satisfaction et l'expérience client ?

Je dirais spontanément : donner pour recevoir. Pour prendre un exemple : l'an passé, au moment de fêter notre 15ème distinction de la Relation Client, nous avons tourné la campagne de communication vers nos sociétaires, plutôt que vers nous.

L'idée était de dire en quoi nos sociétaires sont formidables, en donnant la parole à ceux qui en sont témoins chaque jour.

Ce dispositif, ou cette disposition d'esprit, "en miroir" est très important. Il se traduit notamment par le fait que nos collaborateurs reçoivent de nombreux remerciements personnels et autres boîtes de chocolat, provenant de nos sociétaires : clairement, c'est une relation autre que purement commerciale qui se joue !

Quels conseils aimeriez-vous partager sur cette relation entre culture d'entreprise et qualité de la relation client ?

D'abord il faut se doter d'outils de mesure. Car il peut y avoir un delta entre une culture perçue ou projetée, et une culture réelle et vécue. Et s'il est trop grand, il existe un risque important de "plaquer" des intentions culturelles et in fine de connaître une forme d'échec.

Ensuite, sur la base d'un constat objectif, je crois qu'on peut se poser la question : est-ce que notre culture est une force sur laquelle capitaliser, ou au contraire est-elle plutôt un frein dans le virage que l'on souhaite prendre ? Certes, dans toute organisation, on va rencontrer des formes de résistance au changement, mais les difficultés peuvent devenir considérable si la culture n'est pas alignée sur les intentions de changement.

Mon second conseil serait de veiller à l'exemplarité du management. Des changements aussi profonds ne pourront pas se faire sinon. Par ailleurs, il faudra peut-être envisager de changer des process, dans les recrutements par exemple, afin de sélectionner les compétences comportementales que l'on souhaite voir se développer dans la culture de l'entreprise. La culture, c'est ce qu'on fait, et pas ce que l'on voudrait que les autres fassent !

 


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Retail – Réalité Augmentée et Réalité Virtuelle : les 3 tendances à suivre en 2020

La Réalité Augmentée et la Réalité Virtuelle (AR/VR) vont prendre une place grandissante dans le retail et l'e-commerce en 2020. L'analyse, en 3 tendances, d'Adrien Zanelli, Partner et International Business Developer de la start-up nantaise Retail VR.
  1. AR/VR : satisfaire la curiosité et la créativité du public

Ça y est, le public s'intéresse à l'AR/VR : la preuve, c'est qu'il en parle ! Le nombre de conversations sur le sujet est en pleine explosion, comme le révèle Hubspot dans son livre blanc "Les tendances des Réseaux Sociaux en 2020". Ainsi, la VR a été mentionnée 8,6 fois plus souvent dans les conversations sur les tendances pour 2020 (par rapport aux conversations sur les tendances en 2019), tandis que l'AR a été mentionnée 7 fois plus souvent.

En 2020, un autre facteur va favoriser l'adoption de l'AR/VR : le déploiement de la 5G. Laquelle viendra elle-même booster une autre possibilité technique : la photo ou vidéo en 3D sur smartphones (Apple, Sony, Huawei, Samsung...). La production et la diffusion des photos ou vidéos 3D, parfaites pour l'AR/VR, vont donc se démocratiser et le retail pourra aussi en profiter.

  1. Des boutiques plus petites, en centre-ville : l'AR/VR pour faire de l'extension de gamme

En matière de retail, la tendance est la même dans tous les pays industrialisés : le retour, en centre-ville, des petites boutiques. Il peut s'agir de pop-up stores ou de lieux éphémères, liés à un événement ponctuel. Ou de corner stores, comme les espaces Darty dans les Fnac, ou les boutiques de marques dans les grandes surfaces commerciales. Dans tous les cas, ces espaces de quelques dizaines de m2 ne peuvent présenter qu'un nombre très limité de produits.

Pour autant, dans ces espaces exigus, l'AR/VR apporte une solution : des gammes de produits très étendues peuvent être proposées aux visiteurs (sur leurs smartphones, sur les tablettes numériques ou sur les écrans géants du magasin). Un vendeur peut aussi apporter ses conseils. Et la vente pourra se conclure dans la boutique, suivie par une livraison à domicile.

Dans ce contexte, il est important pour les marques de continuer de faire rêver. C'est souvent le rôle du flagship store, également en centre-ville, qui apporte son aura à toutes les micro-boutiques du réseau. Dans ces lieux très émotionnels, l'AR/VR apporte sa dimension immersive et différenciante.

Et la qualité informationnelle de l'AR/VR n'est pas à négliger : vidéos 3D des sites de production, démonstration de produits complexes, preuves d'engagements et d'actions RSE de la marque dans les pays producteurs, etc.

  1. Éviter le shopping en boutique : l'AR/VR pour informer, séduire et vendre

C'est une tendance qui se développe en Asie : les clients délaissent les magasins physiques pour profiter des avantages d’une expérience en ligne.

Et cela pour éviter les embouteillages, la foule, le manque de disponibilité des produits ou des vendeurs, le manque éventuel de stock, etc. D'où la recherche d'une expérience d'achat (online ou sur smartphone), rapide, séduisante et convaincante.

Comparé à un site d'e-commerce "plat" (c'est-à-dire en 2D seulement), un site enrichi grâce à l'AR/VR a beaucoup plus d'impact. Il permet d'examiner un produit ou des spécifications sous toutes les coutures - ce qui permet de lever les doutes de l'acheteur et de réduire les retours de produits.

Plus généralement, comme le montre cette vidéo Alibaba's "New Retail", le retail va multiplier les interactions entre parcours physique et parcours digital. L'AR/VR a clairement une carte à jouer sur les points de contact stratégiques pour la marque. Par exemple, transformer le lieu de vie du client en espace de vente (at home shopping), l'AR/VR permettant de simuler l'intégration de meubles et autres objets.

Sans introduire de complexité excessive, l'AR/VR peut désormais enrichir l'expérience client, voire la réinventer !


Trois avis – Airbnb, culture d’entreprise : “La diversité est un grand enjeu pour les entreprises du XXIème siècle”

Emmanuel Marill est directeur général d'Airbnb France. Il répond à nos questions sur la culture d'entreprise, les valeurs d'Airbnb, la diversité, et la nomination récente d'une Chief Diversity Officer... 
Qu'est-ce qui caractérise la culture d'entreprise d'Airbnb ?

Pour moi, la culture d'une entreprise et ses valeurs sont synonymes. Chez Airbnb la culture d'entreprise est fondamentale et elle est illustrée par nos 4 valeurs :

  • Champion the Mission
  • Be a Host
  • Be a ‘Cereal’ Entrepreneur*
  • Embrace the Adventure

La valeur "Be a Host" est, pour moi, la plus inspirante. Elle correspond à des invitations comme : soyez hospitalier, soyez bienveillant avec tout le monde : les collaborateurs, les clients, les fournisseurs, etc.

En résumé, je dirais qu'une vision se traduit par une mission, laquelle détermine une culture d'entreprise qui est un ensemble de valeurs.

*ce jeu de mot est un clin d’œil à l'histoire d'Airbnb. À court de liquidité, les jeunes fondateurs ont une idée lors de l’élection présidentielle américaine de 2008 : réaliser des boîtes de céréales à l’effigie d’Obama et McCain, les deux candidats alors en lice ! Une idée qui a rencontré un franc succès puisque les 800 boîtes de céréales vendues à 40 $/pièce leur permettront de poursuivre leur projet de création d'entreprise.

À qui s'adresse cet engagement "Be a Host" ?

L'engagement "Be a Host" s'adresse bien sûr à nos collaborateurs, mais il concerne également nos hôtes qui adoptent cette approche. Toutes nos actions de communication vers eux, et en particulier notre centre d’aide, visent à leur transmettre cette valeur.

C'est pourquoi chaque hôte et chaque voyageur signe une charte de non-discrimination. Elle stipule très clairement que personne ne doit se trouver exclus en raison de ses différences ethniques, religieuses, ou autres. C'est fondamental : la notion de diversité est au cœur d'Airbnb, et elle est partagée avec la totalité de la communauté des voyageurs et hébergeurs.

Notre mission est que chacun puisse véritablement se sentir « chez soi, partout dans le monde ».

Pourquoi la diversité est-elle mise en valeur chez Airbnb ?

Lorsqu’Airbnb a été créé en 2008, les gens disaient que cela ne marcherait jamais. « Les étrangers ne se feront jamais confiance », disaient-ils. Mais les fondateurs avaient pour conviction que les gens sont fondamentalement bons et qu’ils pouvaient concevoir un système permettant aux étrangers de se faire confiance. Notre véritable innovation n’est pas de permettre aux gens de réserver une maison ; il s’agit de concevoir un cadre qui permettra à des millions de personnes de se faire mutuellement confiance. La diversité chez Airbnb découle de la confiance qui est créée ; Avec plus d’un demi-milliard d’arrivées voyageurs dans le monde et une plateforme accessible en 62 langues dans 191 pays et régions, on ne peut se sentir accepté dans une communauté que si elle prône l'ouverture et la diversité.

Chez Airbnb, cette volonté d'accueillir et de valoriser la diversité s'exprime partout : du recrutement à nos campagnes de communication grand public telles que WeAccept.

Cette notion de diversité est également l'une des dimensions émotionnelles du voyage. Ce qu'on recherche finalement, c'est la différence avec notre environnement habituel.

Comment la diversité se matérialise-t-elle chez Airbnb ?

C'est un point essentiel dans nos recrutements, la diversité renforce nos équipes et les produits qu'elles créent. Pour nous, la diversité est une source évidente de richesse : les idées et les approches sont d'autant plus nombreuses !

Pour incarner encore plus cette valeur, les fondateurs d'Airbnb ont nommé une Chief Diversity Officer en mai 2019 : Melissa Thomas-Hunt. Elle est responsable monde pour la diversité et l’intégration chez Airbnb.

Cela correspond à une évolution naturelle de l'entreprise, plus de 10 ans après sa création. À mesure que l'entreprise se mondialise, elle ressent le besoin de matérialiser cette globalisation en interne. Et le fait de nommer une personne pour se concentrer à 100% sur cette mission est un engagement concret. Cela ne dispense pas les autres managers de s'en préoccuper, bien au contraire, cela les motive et leur apporte des repères encore plus clairs.

Melissa siège au niveau du comité de direction. Elle est en position d'examiner et d'améliorer nos pratiques de recrutement, de formaliser des objectifs et des orientations, de définir un calendrier, etc. Au final, cela apporte une stratégie claire, dans le monde et dans chaque pays - sinon comment s'assurer que l'on s'adapte à un vrai besoin local ?

Avoir une personne en charge de directives centrées sur la diversité, est un atout absolument indispensable.

En matière de culture d'entreprise, quel conseil donneriez-vous aux entreprises ?

Réduire les préjugés inconscients et éviter la tendance à ne recruter que des gens qui vous ressemblent : c’est un des forts enjeux du XXIème siècle, que l’on soit une entreprise internationale ou pas.


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