Avec Nadia Medjad, médecin et experte en neuro-pédagogie, nous tentons de comprendre les mécanismes profonds de la confiance. Nadia Medjad est experte auprès de l’INRC sur les compétences socio-émotionnelles (soft skills). Co-auteur du livre NeuroLearning : les neurosciences au service de la formation (éditions Eyrolles). Fondatrice de Neuro-Echology Consulting.
 
Qu’est-ce que la confiance ?

Nadia Medjad : Pour comprendre ce qu’est la confiance, il faut rappeler le rôle fondamental du cerveau : nous maintenir en vie dans un milieu hostile. D’où l’importance vitale d’une émotion particulière, la peur. Ce signal d’alarme intérieur prépare notre corps et notre cerveau à une alternative : la fuite ou le combat. Un choix qui peut sembler extrême, face aux situations banales de la vie courante ! Mais la neurologie nous dit que notre « logiciel cérébral » est très ancien, et qu’il ne fait pas immédiatement la différence, par exemple, entre une personne qui vous invective et un prédateur dangereux. Pour le dire autrement, notre cerveau envisage toujours, en priorité, la situation la plus dangereuse. Par construction, nous sommes pessimistes, méfiants et sur le qui-vive. C’est pourquoi la confiance n’est jamais première, et qu’elle doit s’obtenir, voire se conquérir. On pourrait donc la définir comme un sentiment de sécurité psychologique et émotionnelle.

Que se passe-t-il quand la confiance est compromise ou perdue ?

N. M. : Si la confiance n’est pas établie ou si elle est menacée, le cerveau est en état de stress. Il devient hypervigilant et psychorigide, obsédé par sa sécurité au détriment des tâches à mener. De façon générale, si une émotion négative survient – comme la peur ou la colère – notre « cerveau exécutif » plonge : il n’est plus en état de fonctionner logiquement. C’est l’alerte rouge : la personne perd ses moyens, elle ne comprend plus vraiment ce qu’on lui dit, ses réactions émotionnelles sont disproportionnées, les instructions les plus simples ne peuvent pas être exécutées. Pour qu’un dialogue constructif puisse reprendre, il faudra gérer cette émotion comme une priorité absolue, et de façon appropriée (1). Par ailleurs, si la confiance est compromise, la personne va résister. Elle va arrêter de vous suivre. Elle va exiger des justifications, des preuves, des raisons d’agir. Attention, quand l’effort d’adaptation du client augmente, son stress augmente avec un risque de fuite (abandonner la démarche) ou d’attaque (agressivité).

Qu’est-ce qui compromet la confiance et qu’est-ce qui la renforce ?

N. M. : La confiance est compromise quand le cerveau est  confronté à quelque chose d’ambigu ou de difficile à comprendre. Face à ces situations ambiguës, le cerveau choisit de se méfier,  c’est-à-dire d’être pessimiste et de se préparer au pire cas  de figure. Pour créer de la confiance, il faut donc être le plus clair et le plus transparent possible. D’où l’importance pour les marques de toujours faciliter la compréhension. Car la surcharge cognitive induit du stress et de la défiance. Ne bombardez pas votre client avec des instructions complexes, ou avec des propositions commerciales qui ne le concernent pas. Au contraire, facilitez-lui la tâche en découpant les difficultés, par exemple.

D’un point de vue éthique, quelles limites devraient se donner les entreprises pour mériter la confiance ?

N. M. : Aujourd’hui, les entreprises jouent sur tous les leviers d’influence existants. Mais elles doivent faire la différence entre influencer et manipuler. Quand on manipule, on ne poursuit que son propre intérêt, sans partage équitable des avantages. La confiance est perdue dès qu’on réalise que l’autre n’a pas nos propres intérêts à cœur. Par conséquent, l’influence reste éthique quand elle construit une relation gagnant-gagnant.  Et cela sur le long terme. Par exemple, on a confiance dans un vendeur capable de nous dire : « Connaissant vos critères, nous n’avons  pas le produit idéal, mais si vous devez en prendre un, celui qui s’en approche le plus est celui-ci. » Ce vendeur nous prouve qu’il a compris notre besoin et qu’il défend notre intérêt. Il renonce à « faire une vente » – avantageuse pour lui à court terme – et il préfère nous satisfaire sur le long terme. Il augmente ainsi notre engagement, notre confiance dans la marque et, finalement, notre fidélité.

 

« Notre cerveau envisage toujours, en priorité, la situation la plus dangereuse. »

Nadia Medjad

 

 


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