Vous n’êtes pas les seuls. Sur la liste des adjectifs les plus fréquemment employés dans les briefs que nous recevons, “disruptif” occupe la première place.

Presque tous nos clients se donnent pour ambition de disrupter, comme si la réussite du projet en dépendait. Dans tous les secteurs avec lesquels nous travaillons, du luxe à la santé en passant par les services financiers, le voyage ou la grande distribution, la disruption est de mise.

Qu’est-ce que cela veut dire, au fond ? Comment en sommes-nous arrivés là ? Et quelles questions faut-il vraiment se poser, lorsqu’on se donne pour objectif de disrupter ?

Disrupter veut d’abord dire rompre

A l’origine étymologique du mot, il y a le mot latin dis-rumpere : rompre en morceaux, briser. Une notion de fracture, de destruction.

Le verbe a donné lieu au substantif “disruption”, employé dans plusieurs domaines scientifiques pour signaler une rupture d’état dans un environnement clos. En électricité, il s’agit de l’ouverture soudaine d’un circuit, en électronique, d’une coupure brutale. Les physiciens y font référence lors de la cessation de conditions d’expérience.

Puis viennent les sciences sociales : en psychologie sociale, la disruption correspond à une transformation radicale de la vie sociale (qui peut résulter de catastrophes naturelles, de mouvements massifs de populations, de changements démographiques rapides, …).

Quand la disruption devient tendance

Jean-Marie Dru, ex-président de TBWA, est parmi les premiers à percevoir le potentiel commercial du terme. Si bien qu’il décide de déposer Disruption© comme marque en 1992, dans 36 pays, et choisit d’en faire le mantra créatif de son agence. Il propose ainsi une vision positive de la disruption. Elle serait une opportunité à saisir par les entreprises, une méthode à suivre pour se réinventer dans la durée. Il signale au passage que cette rupture se fait au dépens de conventions établies.

Nous sommes cependant encore loin de l’impératif catégorique – disrupter ou disparaître – qui va progressivement s’installer dans les esprits.

L’heure de la théorie

En 1997, la disruption se voit redéfinie par un économiste américain, cette fois-ci de façon beaucoup plus théorique. Clayton Christensen, professeur à Harvard, publie le désormais classique The Innovator’s Dilemma, qui associe disruption et innovation.

Il distingue l’innovation incrémentale (sustaining) de l’innovation de rupture (disruptive).

  • La première permet aux entreprises de mieux servir leur clientèle existante, en s’améliorant sur les critères importants pour les utilisateurs, en améliorant l’efficacité d’un produit / service existant.
  • La seconde, l’innovation disruptive, introduit un nouveau critère. Elle est souvent moins performante que l’existant sur les dimensions connues, mais nettement meilleure sur un axe nouveau, qu’elle fait apparaître. Le plus souvent, elles proviennent de start-ups.

Christensen donne l’exemple des pelles mécaniques. Il montre que la transition du moteur à vapeur au moteur à essence permet aux entreprises de gagner en productivité sans transformer la finalité de leur activité.

L’arrivée sur le marché des tractopelles, pourtant moins performantes, fait émerger un nouveau segment. En accédant à des options plus petites et nettement moins chères, les petites entreprises du BTP deviennent clientes.

La disruption ne se fait donc pas à marché égal : si l’offre évolue de façon radicale, selon de nouveaux axes, elle le fait pour répondre à une demande différente. La tractopelle, au départ, ne s’adresse qu’aux petits acteurs, les grands clients industriels n’en veulent pas.

• Le point à retenir : on ne disrupte pas sur son segment de marché prioritaire

Innover est bien plus que disrupter

Après des années de transmission dans les programmes de formation au management, d’usage dans le monde des affaires, d’affinement théorique par d’autres, et l’émergence de controverses pour déterminer si telle ou telle invention relève ou non de la disruption, Christensen lui-même partage son étonnement dans la Harvard Business Review. Il regrette l’emploi massif et souvent galvaudé de son expression, et souligne que l’approche stratégique doit répondre au type d’innovation en question. Toutes les innovations ne sont pas disruptives.

L’emploi systématique de l’adjectif induit en erreur les équipes. Car le terme est engageant : il s’agit de détruire un marché en s’attaquant à ses limites, il s’agit de se donner pour ambition de remodeler un marché, en passant par la destruction de pans de valeurs conséquents.

Dans notre pratique digitale, nous cherchons en début de projet à mesurer à quel point les leaders sont prêts à s’éloigner des conventions. Dans la plupart des cas, ils sont séduits mais frileux. Faire fi des contraintes établies en interne, s’éloigner de son mode opératoire habituel, des benchmarks du moment, de ses valeurs et croyances historiques est évidemment compliqué. Privilégier des facteurs de succès radicalement nouveaux, au détriment des critères habituels relève du courage managérial, et nous saluons ceux qui osent. Car, pour transformer durablement, il faut prendre des risques, avoir le courage de choquer.

Qu’il s’agisse de photographier avec un téléphone, de faire une psychothérapie financière à distance avec son banquier, ou de dialoguer avec une oeuvre d’art – la vision disruptive, au départ, est loin d’être simple à présenter.

• Le point à retenir : le premier frein à l’innovation de rupture est souvent l’innovateur lui-même

Alors, par où commencer ?

Une fois que la volonté est actée, se donner pour seul objectif la disruption est évidemment insuffisant, quelle que soit la vision que l’on en a. Chez MyStudioFactory, nous prenons cette recherche de rupture avec des pincettes, car c’est le plus souvent lorsqu’on verbalise cet objectif que l’idée ne vient pas. La disruption n’est pas une fin en soi.

Nous proposons donc une checklist du disrupteur. Un set de questions reflétant les étapes à suivre pour mettre sur le marché un produit disruptif. Nous mettons ici de côté les incontournables de tout cadrage de projet, car ce n’est pas l’objet, pour nous concentrer exclusivement sur la nature disruptive du projet.

  • Définir le point de départ. L’historique avec lequel le projet doit rompre, les critères d’évaluation de l’offre actuelle, les conventions du marché, les axes de différenciation, leurs origines. Comprendre le point de départ, l’existant. Identifier les règles du jeu en vigueur pour en détecter les limites. Revenir sur les innovations précédentes, faire le tri sur l’approche, identifier à qui elles s’adressaient.
  • Identifier des utilisateurs mal ou non servis, comprendre ce qui les distingue pour tester des offres radicalement différentes. On n’entame pas une disruption sur son segment de marché prioritaire, ces clients étant les premiers bénéficiaires de l’innovation incrémentale.
  • Imaginer une façon différente de faire votre métier pour servir ces utilisateurs dans une logique nouvelle. Oser ouvrir la voie d’une piste nouvelle, oser être ridicule en vous situant de façon inédite pour l’histoire de votre entreprise.
  • Travailler les blocages au sein de l’entreprise, et s’assurer de donner au projet les moyens de réussir. A contraintes égales avec vos projets historiques, un POC aura peu de chances de devenir disruptif. Pour disrupter, il faudra accepter de mener un projet distinct, de se libérer des contraintes / du legacy, de remettre en cause les conventions, de choisir des objectifs et KPIs différents.
  • Accepter le risque de se faire disrupter, accepter de ne pas être à l’initiative de la disruption. Mais anticiper les moyens de réaction, mettre en place une stratégie pour répondre rapidement aux signaux faibles du marché avant que la nouveauté ne devienne une menace.

Mais avant tout, prendre du recul sur son portefeuille d’innovation, puis s’interroger sur la nature précise du projet que l’on est en train de mener.

Venons-en à votre future app. Est-ce, vraiment, un projet à vocation disruptive ?

MyStudioFactory est une agence digitale basée à Paris, qui accompagne les entreprises dans leurs projets digitaux, de la conception (vision, stratégie créative, cadrage fonctionnel et technique, roadmap, design UX-UI) à la livraison (développements, recette, maintenance).

L’agence a contribué à la disruption positive de plusieurs secteurs, mais aussi au lancement de nombreuses innovations incrémentales. Pour connaître la petite histoire, contactez vdano@mystudiofactory.com