Questions croisées à Franck Etienne, General Manager Collections & Smart Interaction chez Concentrix + Webhelp et Olivier Belma, fondateur de La Revenue Factory et des Smart Sessions.

Quels sont les changements majeurs que l’IA permet d’envisager ?

Olivier Belma : La promesse portée par l’IA est de pouvoir relancer le bon débiteur, au bon moment, afin d’optimiser les délais et les coûts de recouvrement. Plus finement, l’idée est d’allouer les coûts entre les différentes parties du process, au plus juste, afin de minimiser l’impayé dans les comptes de l’entreprise.

Franck Etienne : L’IA permet effectivement de combiner efficacité, vitesse et pertinence dans les actions de recouvrement. Ce qui ouvre des possibilités nouvelles et puissantes d’optimisation de l’expérience financière du client.

Quels sont les challenges à relever pour prendre ce virage ?

Olivier Belma : L’entreprise doit se donner les moyens de collecter l’ensemble de la data produite au cours du process de recouvrement. Sur cette base, il y a un enjeu de recrutement de datas scientists susceptibles de les exploiter au mieux. Leurs efforts seront orientés vers une simplification de l’expérience client mais aussi de l’expérience collaborateur. D’où, par exemple, une démarche d’automatisation des remontées des échecs, en vue d’une exploitation digitale ou humaine.

Franck Etienne : L’un des principaux challenges pour l’entreprise sera de « changer son regard » sur le recouvrement. Même si certains grands groupes français ont déjà cette posture, il est capital de considérer la gestion de l’impayé comme une étape intégrée du parcours client. L’entreprise va ainsi en faire un outil de fidélisation, et pas simplement le traitement d’un pain point. Cela suppose de donner des moyens supplémentaires aux équipes front line, d’attribuer un rôle hybride et omnicanal au conseiller. Soutenu par l’IA, il pourra faire du recouvrement unique, sur mesure, proactif, le tout en moins de 3 minutes, avec pour objectif d’engager son client dans une relation durable et de confiance. D’où des enjeux nouveaux, comme la création de modèles opérationnels et commerciaux entre les créanciers et leurs partenaires.

Il s’agira d’élaborer une stratégie centrée sur la customer lifetime value, avec des KPIs comme la qualité relationnelle, la non-récidive et la fidélisation. Ces approches impliquent que l’entreprise et les partenaires se donnent ou activent un nouveau mindset.

Dans une entreprise, quels sont les motivations et les freins autour de ces investissements ?

Olivier Belma : Une entreprise s’engagera plus rapidement sur ce chemin si elle constate que le coût global de l’impayé est trop élevé, ou si l’expérience client est dégradée. Mais les projets d’amélioration pourront se voir ralentis ou arrêtés si les décideurs éprouvent une peur de l’échec. Cette crainte est légitime : les premières expérimentations ont montré l’inadaptation d’outils IA génériques, mal appliqués aux spécificités du métier. Parmi les difficultés, on note aussi celle d’expliquer à une Direction Générale quel sera le ROI de tels investissements par rapport aux gains attendus par une nouvelle offre commerciale.

Franck Etienne : J’ajouterais comme frein tout à fait légitime, la résistance au changement qui peut reposer sur la crainte de ne pas maitriser le processus de bout en bout. Les partenaires devront donc maitriser parfaitement les technologies pour rassurer et convaincre leurs clients et les intégrer dans un parcours client sans couture.

Comment les entreprises peuvent-elles s’engager, sans perdre de temps, sur la voie du changement ?

Olivier Belma : Ma recommandation principale serait : n’y allez pas seuls. Commencez par vous inscrire dans des échanges entre professionnels donneur d’ordre et fournisseurs, sous une forme ou une autre. Pour exemple, les Smart Sessions sont un lieu d’échange de bonnes pratiques entre pairs et entre les secteurs d’activité. Elles visent à valider, ensemble, les attentes de la profession pour concevoir des innovations utiles.

Les approches et les stratégies étant ainsi clarifiées, il devient possible d’avoir une vue globale des opérations du process. Avec ce nouvel enjeu : partager cette vision globale du travail avec les collaborateurs – ce qui suppose de pointer les bénéfices visés et de prouver la prise en compte de leurs attentes et remontées.

Franck Etienne : Ces préalables étant posés, l’entreprise pourra se donner des objectifs ambitieux et réalistes. L’outil de recouvrement idéal pourra être, par exemple, une plateforme all in one, capable de gérer des portefeuilles complexes, de segmenter les clients B2B ou B2C, de tenir compte de tous les moyens de paiement choisis mais aussi des évolutions réglementaires. Des modèles prédictifs seront construits, grâce à l’IA, afin d’améliorer les performances des centres de recouvrement, c’est-à-dire de collecter plus avec des moyens optimisés qui apporteront une valeur ajoutée forte et indéniable.

Quelles seraient vos recommandations ?

Olivier Belma : La première recommandation serait de bien garder en tête que l’humain – et non la technologie – va rester au centre. L’élément humain va continuer de jouer un rôle clé dans le recouvrement, et la technologie va venir l’appuyer.

Ma seconde recommandation fait suite à un constat : l’évolution récente de l’IA montre que le champ des possibles est immense. Pour autant, le décideur doit « garder la tête froide » et se poser les questions : quelle sera la valeur réelle apportée par une IA ? comment l’expérience débiteur sera-t-elle améliorée ?

Quant au chemin à suivre, c’est celui d’une innovation prudente : partir de ses données, de ses performances actuelles, identifier les forces et faiblesses, puis construire une démarche étape par étape.

Franck Etienne : Je souscris à cette analyse, en soulignant l’importance d’une étude détaillée du parcours client en impayé, et d’un audit des performances actuelles pour cibler des améliorations pertinentes. Et bien sûr l’objectif central sera d’augmenter progressivement les compétences et l’efficacité du conseiller en recouvrement, toujours au cœur du dispositif.

Pour cela, une vraie culture de l’amélioration continue se mettra progressivement en place, puisqu’elle reposera sur une boucle vertueuse : le process nourrit la data qui optimise le process.

Mais cette boucle ne va pas reposer uniquement sur des outils. Le moteur du changement, c’est encore et toujours l’expertise des collaborateurs et la maitrise de la data : si les jeunes datas scientists sont relativement faciles à trouver, quoique chers, les seniors se font plus rares. En l’absence de cette séniorité dans l’entreprise, il est recommandé de faire appel à une aide extérieure, en mode partenariat, avec la volonté de capitaliser sur des juniors et sur une DSI impliquée.

Au final, on ne parlera plus d’externalisation mais de co-construction et de pilotage conjoint d’efficacité opérationnelle et de création de valeurs.