27 – Effortless experience

We zijn bij Samsung, die op dit moment hoog op de innovatieladder staat. In de ontvangsthal zien we de recente innovaties: De Curved TV en de Gear Fit watch. Het kan niet anders dan dat je als medewerker trots bent om in dit kloppende hart van innovatie te werken en dus hebben we hoge verwachtingen over de mate van vernieuwing binnen Samsungs Customer Care.

Innovatie

We spreken met Anne-Mieke Steensma, Manager Customer Care Innovation. Qua functiebenaming belooft dit wat. Binnen Customer Care is er een scheiding tussen de operatie, uitgevoerd door Ruben Lowenstein en Anne-Mieke voor innovatie. Lijkt ons dat innovatie op customer care niet moeilijk is binnen Samsung, toch? Anne-Mieke geeft aan dat je in alles merkt dat Samsung een Koreaans bedrijf is. De continue focus op resultaten zorgt voor enorme dynamiek en stelt hoge eisen aan de medewerkers. Anne-Mieke en haar team hebben maar liefst 28 KPI’s hoog te houden en te rapporteren aan Korea. Anne-Mieke: ‘Aansturing vanuit Korea is hoofdzakelijk cijfermatig. Veranderingen worden alleen doorgevoerd op basis van gedegen business cases die onderbouwd zijn met ervaringscijfers, grafieken en resultaten.’ De strategie van Anne-Mieke is om in kleine groepen verbeteringen te testen en de resultaten in een business case te verwerken. Voor bewezen resultaat volgt dan goedkeuring om het breder uit te rollen. Veel kleine stappen maken uiteindelijk ook een grote.

Volume to Value

Sinds januari 2013 is Samsung van een cost center naar een value center gaan bewegen. De wens is ‘volume to value’, dus investeren in de calls die waardevol zijn zoals advies, educatie en preventie. Daarom is onder andere de AHT losgelaten, waardoor alleen al de KTV 30% is gestegen naar 90%. Anne-Mieke beheerst de Samsung ‘way of working’ prima om haar doelen te bereiken. Ze stuurt d.m.v. data-analyse en procesverbetering, op beheersing van de keten. Het afgelopen jaar zijn de telefoniegegevens gekoppeld aan SAP waardoor de 28 KPI’s per Agent inzichtelijk zijn. De drive is om de Samsung gebruikers zich klant te laten voelen, om een reputatie op het gebied van service op te bouwen.

Agent 2.0

Naast de data-analyse bereikt Anne-Mieke haar doelen door het inrichten van empowerment van de Agents binnen het Customer Contact center. De afdeling heeft een betere plek gekregen binnen het Samsung pand, de vloer wordt meer van de Samsung identiteit voorzien, er worden structureel sessies gehouden met Agents voor de uitwisseling van informatie en er zijn meeluistersessies met onder andere de directie. De 2.0 Agent krijgt een ander profiel, deze heeft een hoger opleidingsniveau en wordt beter beloond. Het woord ‘empowerment’ staat hierin centraal. De Agent lost issues zelf op in plaats van het te laten uitzoeken. Dit betekent meer vrijheid waar de Agent goed mee om moet weten te gaan. Maar hoe ga je dit dan weer meten? Door te werken met pilots. Door te meten op callreasons, op de geboden oplossingen en de uiteindelijke resultaten. Een prachtig voorbeeld is Remote management, hiervoor zijn Agents speciaal getraind en behandelen de calls via een daarvoor opgezette boomstructuur. De gemiddelde klant leest de gebruiksaanwijzing niet, waardoor er of niet optimaal van het Samsung product gebruik gemaakt wordt of er sneller producten ter reparatie aangeboden worden. Het doel is de klanten van Samsung een ‘effortless experience’ te geven. Deze calls stijgen 10% per maand. Nu is het een apart team, de bedoeling is om dit uit te breiden naar het hele team. Vanuit de service- en adviesgedachte zijn er ook 4 eigen servicepunten i.s.m. the Phone House opgestart, de Samsung Experience Stores. In alles is de focus mensgericht: ‘hoe voel je je klant?’ Want naast daling van het aantal aangeboden reparaties bereik je zo een hoge klantwaardering en –beleving.

Service is Samsung

Op online vlak investeert Samsung zeker. Zo is er voorzichtig een start gemaakt met een e-store. Er wordt gewerkt aan de ‘How to’-selfservice site met video’s en FAQ’s, deze is een uitdaging gezien het aantal producten van Samsung. Verder is er aandacht voor het zelf registreren door klanten in ‘my Samsung’. Door de registratie kan Samsung nog dichter bij haar klanten komen en proactief een ‘effortless experience’ gegeven worden.

Om het doel van ‘Service is Samsung’ te realiseren heeft Anne-Mieke de wens om te werken met de customer effort score, dus hoeveel moeite heeft de klant moeten doen. NPS vindt ze hierin te veel transactioneel gericht. Tenslotte moeten het aantal Quality Monitoring sessies omhoog. Daarbij moeten Team Managers zich richten op de performance en niet monitoren op wat er fout gaat. Anne-Mieke en het team willen inzicht krijgen in wat er beter kan, zodat de Agents van elkaar kunnen leren en hierop gecoacht kan worden.

Trots

Anne-Mieke is trots op het feit dat Nederland voorop loopt op het gebied van klantcontact en op de jaarlijkse omzetgroei van 28%. Volgend jaar wil ze bereikt hebben dat de toegevoegde waarde van Agent 2.0 aangetoond is om deze verder uit te bouwen. Uiteraard onderbouwd met data & analyse. Op basis daarvan kunnen er gefundeerde keuzes gemaakt worden, het schip moet zo staan dat je alle kanten op kunt varen. Dit jaar verdient Samsung zeker al een plekje binnen ‘De 50 Mooiste!’ van Webhelp, maar we komen graag volgend jaar nog een keer checken.


26 – UPC zoekt contact

We spreken met Sjors de Visser, Director Customer Service Operations bij UPC. Meteen gaan we mee in de energieke rollercoaster van statements, visie en meningen over klantcontact en de telecommarkt met als hoogtepunt hoe UPC zich hierin onderscheidt.

Wat doen we onze klanten aan?

We beginnen nog rustig met de positionering: UPC wil voor iedereen een gids zijn in de digitale wereld. Heel bescheiden geeft Sjors aan dat UPC de meest klantgerichte organisatie is met de middelen die ze hebben. Maar dan gaat hij los, want de ‘nee’ moet opgelost worden. Zowel die van de klant als die van UPC. “Een klantenserviceafdeling is nu een walhalla van operational excellence, maar het moet bovenal het kanaal van relatiemarketing zijn. Dit bereik je door je klanten aan de buitenkant 1 op 1 te managen waarbij alles gericht is op loyaliteit en tevredenheid. Kennis en big data zijn daarbij hygiëne factoren.”

Duidelijk is dat Sjors weet waar hij over praat, om zijn visie op klantcontact verder in te vullen lopen er dertien kwaliteitsprogramma’s binnen UPC en worden er diverse pilots uitgevoerd. Alles start met een goede analyse: ‘Waarmee confronteren wij onze klanten?’. Hierbij is het belangrijk dat alle medewerkers snappen wat UPC waarom doet. Het fundament? Drie strategische pijlers: cultuur (de klik maken), het product en de klant levenscyclus.

Customer at risk

Doel van de vele programma’s is tevreden en loyale UPC-klanten. Loyaliteit is voor Sjors als klanten niet aan een ander denken. Een ‘would you stay if I buy you an extra pair of boots?’- retentie aanpak werkt daarbij niet. Sjors gelooft in het signaleren van kwesties voordat het gebeurt. Eén van de pilots, Customer at risk, heeft als doel de longtale naar voren te halen, ofwel het proces van achter naar voren inzetten. De uitvoering gaat o.a. door pro-actief een sms naar de klanten te sturen: ‘bij een probleem stuur een sms terug, wij komen dan binnen enkele minuten met een antwoord’. En het werkt: “De resultaten geven aan dat je de voorbodes van churn aanpakt: ‘bad debt’ is minder en de KTV hoger.”

Durf het gesprek aan te gaan

De medewerker is degene die het verschil maakt, met daarbij de juiste bagage van kennis en kunde. Het is een combinatie van een goed gesprek en durven. Waardering, begrip en mandaat voor de Agents zijn hierin key, het gaat om hun beleving en het commitment. Sjors heeft een voorkeur voor mensen ‘waar het leven overheen gedenderd is’, zij snappen welke uitdagingen UPC iedere dag weer tegenkomt. Zo waren er de blijvende kinderziektes bij de Horizon Mediabox met een hulppakket om op te zeggen van de Consumentenbond als resultaat. Sjors is, gezien de hoge werkdruk die toen ontstond , verbaasd over het ongelofelijk lage medewerkerverloop bij deze kwestie. Trots vertelt hij: “We hebben echt samen de schouders eronder gezet”.

Klantcontact opzoeken

Sjors maakt het opvallende statement: “Als een klant niet loyaal lijkt, wil het niet zeggen dat hij niet loyaal is”. Hij gelooft niet in transactionele NPS-metingen voor tevreden en loyale klanten. “Het is een strategische vraag op een operationeel punt.. NPS vertelt niet of je wel de goede vraag aan de juiste klant stelt, want de zwijgers spreek je eigenlijk niet. Een goede meting moet niet gericht zijn op de transactie, maar over wat een klant loyaal maakt. Op die onderdelen in de customer journey moet je kunnen excelleren. De pijlers hierin zijn producten die werken, goed geholpen worden en eerlijke communicatie.” UPC zoekt actief het contact met haar klanten op via diverse kanalen. Door het voorbeeld van de sms, door de ‘happy checks’ (als een klant negatief antwoordt bellen ze hem op) en door de klant te bellen in plaats van te mailen bij bepaalde thema’s. En tenslotte, door de Agents belangrijk te maken. Zij zijn onderdeel van de kwaliteitsteams en hebben het recht hun veto uit te spreken.

Trots!

Sjors is van mening dat er een groter ondernemend vermogen vanuit de telco’s moet komen. “In het huidige klimaat van grote prijsdruk moet men radicale keuzes durven maken. Wij doen dat door de klant heel serieus te nemen en echt met hem in gesprek te gaan.” UPC mag met recht trots zijn op de keuzes die ze maakt, deze zijn veel innovatiever dan bijvoorbeeld de gave database. Wat ons betreft een meer dan terechte plek binnen De 50 Mooiste! van Webhelp. We komen heel graag over een jaar terug, want we zijn benieuwd wat UPC samen met Ziggo kan bereiken.