Door de mist reizen we ’s ochtends vroeg naar Groningen waar we met een warm welkom worden ontvangen. Olaf Hoge, Manager Service bij Noordhoff, heeft volgens eigen zeggen overal een mening over. Dat merken we: tijdens het geanimeerde gesprek vliegt de tijd. Zo zonnig als Olaf nu klinkt is het overigens niet altijd geweest binnen de Service van Noordhoff.
De fase waarin het bedrijf zich bevindt, brengt veel veranderingen in klantcontact met zich mee. Waar de educatieve uitgeverij vroeger alleen schoolboeken verkocht, staat nu de digitale leeromgeving centraal. Olaf: “Je kunt je voorstellen dat de service voor schoolboeken vrij eenvoudig is; het boek kan beschadigd raken, of er gaat koffie over. Met alle digitale leeromgevingen is dit compleet veranderd; nu belt een docent met de melding ‘hij doet het niet’. Dat vraagt andere vaardigheden van onze medewerkers.”
From hell…
Ruim twee jaar geleden kwam Olaf bij Noordhoff binnen met de opdracht de serviceafdeling te professionaliseren: de efficiency en KTO moesten omhoog. Olaf: “Er was niets toen ik binnenkwam; geen registratie, geen CRM en geen kennisbank, alleen een ordersysteem. Mijn eerste zomer was een complete chaos. Wij zijn een echt seizoensbedrijf: half augustus gaat op de scholen én bij ons het licht weer aan. Met 20 uitzendkrachten die ons tijdelijk kwamen versterken, zaten we in een loods. We konden de volumes niet aan, de tijdelijke medewerkers waren onvoldoende getraind en klanten waren ontevreden.”
Hand in eigen boezem steken
Gedurende het eerste jaar heeft Olaf rapportages ingericht, een kennisbank aangeschaft en een CRM-systeem. Hij wilde niet nog zo’n zomer en was ervan overtuigd dat Noordhoff erg goed is in uitgeven maar niet in service. “Ik wilde het uitbesteden aan een expert. We kozen na een RFP-traject voor een Amsterdamse outsourcer. De focus was de prijs; het moest zo goedkoop mogelijk om besparingsdoelstellingen te halen. Daarnaast zocht ik een partij die kon ‘blenden’, want we hebben een enorme piek in augustus/september, maar in de wintermaanden is ons verkeer nog maar 1/10 daarvan.” Het werd geen succes. Met slechts vier dagen training leid je geen specialisten op. Bovendien kwam Noordhoff in de vakantie met nieuwe leermethodes waarover ze de klant niet hadden geïnformeerd. Olaf: “Onze klanttevredenheid was een 6 en daalde tot een 3,4 op het dieptepunt. Dat had nog een reden: de cultuurverschillen tussen medewerkers uit de Randstad en Groningen zijn groot en dat bleek voor onze klanten echt een probleem. We hadden het call center overvraagd.”
… into heaven
Toen de rust weer terugkeerde en de analyse was afgerond, gingen er stemmen op om te stoppen met outsourcing. Olaf: “Ik geloofde daar niet in en keek verder rond. Uiteindelijk ben ik begin 2015 beland bij een outsourcer in Groningen met veel ervaring. We zetten het contact center opnieuw op en leerden van onze fouten. We hebben een scheiding in marktgroepen gemaakt waarbij het voortgezet onderwijs één stroom is en het basisonderwijs en wetenschappelijk onderwijs een andere zodat we nu toch iets van efficiency bereiken. Bovendien had het contact center in de zomerperiode ervaren krachten beschikbaar die normaal gesproken werken voor een energieleverancier met de piek in de winter. Zij kregen twee weken training in plaats van vier dagen en we deden aan buddy bellen; dus zetten we onze ervaren krachten samen met de nieuwe medewerkers in de lijn. Onze productwijzigingen waren dit jaar op tijd klaar dus onze klanten stonden niet voor verrassingen eind augustus. Het is in één woord fantastisch gegaan: op klantvriendelijkheid scoren we een 8, op snelheid een 7 en op vakkundigheid een 6,8. Deze medewerkers stralen service uit en zijn intrinsiek gemotiveerd. Ook het volume was goed voorspeld door de afdeling Business Intelligence van de outsourcer. Er werd een AHT-analyse gedaan, en de voorspelling van het volume is nagenoeg uitgekomen.
De eerste uitdaging ligt nu buiten het contact center. We moeten onze producten meer standaardiseren. Want als je alle ins-en-outs moet weten van 900 leermethodes, valt er nog veel te winnen in efficiency. De expertise bij de outsourcer willen we verder vergroten door onze inhouse experts mee te laten lopen. De 2e lijn blijven we zelf doen, maar waar we nu 60% van het volume uitbesteden, is mijn ambitie dit tot 85% te laten stijgen.”
Roy Zaal en Helma Klompenhouwer
